Le leadership, une responsabilité avant tout humaine

1. Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours et nous expliquer ce qui vous a conduit à placer le management et le leadership au cœur de votre profession ? 

Si j’ai choisi de placer le management et le leadership au cœur de ma profession, c’est avant tout parce que tout mon parcours m’y a naturellement conduit. J’ai eu la chance de construire ma carrière autour d’un fil conducteur : la passion de mon métier et des équipes. J’ai commencé en cuisine, où j’ai passé une dizaine d’années à apprendre le goût de l’effort, de la précision et du collectif. C’est un environnement exigeant, mais qui m’a profondément marqué : on y apprend à se dépasser, à être solidaire et à ne jamais tricher avec la qualité. Ces années de terrain m’ont permis de comprendre que la performance collective passe avant tout par la cohésion et la confiance.

Par la suite, j’ai évolué vers un poste de directeur de la restauration pendant sept ans, période durant laquelle j’ai eu la responsabilité de plusieurs sites avec des profils de collaborateurs très différents. Cette expérience m’a permis de développer une véritable vision globale de la gestion opérationnelle et humaine. Durant cette période, j’ai également obtenu un brevet fédéral de spécialiste en conduite d’équipe, une formation qui m’a permis d’affiner mes compétences managériales et de renforcer mon leadership. J’y ai découvert à quel point le management et la transmission pouvaient transformer une équipe, et combien la réussite collective repose sur la confiance, la reconnaissance et le sens donné au travail.

Aujourd’hui, je suis responsable d’exploitation et grande distribution chez Léguriviera Groupe, leader de la distribution de fruits et légumes en Suisse romande. C’est un secteur différent, mais les valeurs restent les mêmes : engagement, réactivité et sens du service. Mon moteur, c’est de donner du sens à ce qu’on fait, de faire grandir les équipes et de montrer qu’on peut diriger avec exigence, mais aussi avec bienveillance, respect et équité.
Pour moi, le management n’est pas une fonction, c’est une responsabilité humaine, et c’est cette conviction qui continue de me guider et de me passionner chaque jour.

2. Selon vous, qu’est-ce qui distingue un bon manager d’un véritable leader ? Autrement dit, quelles sont les qualités qui font la différence dans la pratique quotidienne ?

Selon moi, ce qui distingue un bon manager d’un véritable leader, c’est avant tout la nature de leur impact sur les équipes. J’ai souvent constaté que le management et le leadership, bien que complémentaires, reposent sur des approches très différentes dans la pratique quotidienne.

Un bon manager, c’est avant tout quelqu’un qui maîtrise la dimension gestionnaire. Il sait organiser, planifier, contrôler et optimiser. Son rôle est de garantir la performance au jour le jour : veiller au respect des normes, coordonner les équipes, clarifier les objectifs et s’assurer que chacun dispose des moyens nécessaires pour bien faire son travail. Le management, c’est avant tout l’art de faire fonctionner les choses, ici et maintenant. Dans mes expériences passées, cela s’est traduit par la mise en place de plannings, de standards de qualité et d’un suivi rigoureux des indicateurs de performance, notamment. (La liste est loin d’être exhaustive).

Mais au-delà de la gestion, le leadership apporte une dimension plus humaine et inspirante. Le leader ne se contente pas d’expliquer comment faire, il donne le « pourquoi ». Il influence, inspire et fédère autour d’une vision commune. Pour moi, cela repose sur des valeurs essentielles : l’exemplarité, la bienveillance, le respect et l’équité. Je suis convaincu qu’on peut diriger avec exigence tout en restant humain, à l’écoute et juste. Valoriser l’humain autant que la performance, c’est ce qui fait, à mes yeux, toute la différence.

Au quotidien, j’essaie de marier ces deux approches : poser un cadre solide et structuré grâce au management, puis donner du sens et de la cohésion grâce au leadership. J’apprends chaque jour un peu plus à trouver cet équilibre, à m’adapter, et à faire grandir les équipes autant que moi-même.

3. Le rôle du manager a beaucoup évolué ces dernières années, notamment avec la digitalisation et les nouvelles attentes des collaborateurs. Comment percevez-vous cette transformation du leadership moderne ?

Je perçois la transformation du leadership moderne comme une évolution nécessaire et passionnante. Le rôle du manager a profondément changé ces dernières années : on n’est plus seulement dans la gestion opérationnelle, mais dans l’accompagnement du changement, entre digitalisation, nouvelles attentes des collaborateurs et diversité générationnelle.

La transformation digitale a bouleversé notre manière de travailler. Les outils numériques et l’intelligence artificielle simplifient les tâches répétitives et chronophages, ce qui permet de consacrer davantage de temps à l’humain. Mais cela implique aussi d’accompagner les équipes dans cette transition, car nous sommes à la croisée des chemins entre une génération X parfois moins à l’aise avec la technologie et une génération Z qui la maîtrise naturellement. Le manager d’aujourd’hui doit donc créer des ponts entre ces univers pour maintenir la cohésion et l’efficacité collective.

En parallèle, les attentes des collaborateurs ont beaucoup évolué. Les nouvelles générations recherchent davantage de sens, de transparence et de flexibilité, tant dans les horaires que dans l’équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle. J’ai moi-même dû adapter ma façon de manager, en acceptant que les leviers de motivation d’hier ne soient plus ceux d’aujourd’hui.

Pour moi, le leadership moderne repose avant tout sur la capacité d’adaptation : savoir tirer parti des outils digitaux sans perdre la proximité humaine, comprendre les attentes individuelles tout en fédérant autour d’une vision commune, et favoriser la transmission entre les générations. C’est cette approche ouverte, agile et bienveillante que j’essaie d’incarner au quotidien, en continuant, moi aussi, à apprendre et à évoluer chaque jour.

4. Dans un contexte où les équipes sont souvent hybrides ou multiculturelles, quelles stratégies recommandez-vous pour maintenir la cohésion, la motivation et la confiance au sein du groupe ?

Dans ce contexte, le rôle du manager consiste avant tout à maintenir la cohésion, la motivation et la confiance malgré la distance, la diversité et les différences de rythme. 

Pour y parvenir, je m’appuie sur trois grandes stratégies :

• Adapter son approche aux individus.
  Chaque collaborateur a des besoins différents : certains recherchent un cadre structuré, d’autres plus d’autonomie. Le leadership situationnel me semble essentiel dans ce type d’environnement, car il permet d’ajuster son management au niveau de maturité, à la culture ou au degré d’expérience de chacun. Cette flexibilité crée un sentiment de reconnaissance et de respect, indispensable à la motivation.
  
  
• Favoriser la compréhension mutuelle et une vision commune.
  Les différences culturelles ou générationnelles peuvent parfois générer des incompréhensions. Il est donc primordial de prendre le temps d’échanger, d’écouter et de rappeler le sens collectif de la mission. Cela permet de transformer la diversité en richesse et de renforcer la cohésion autour d’un objectif partagé.
  
  
• Construire la confiance par l’équité et la reconnaissance.
  La confiance repose sur la transparence, la justice et l’exemplarité. Chacun doit sentir que ses spécificités sont un atout, non un frein. Dans mes fonctions, j’ai toujours cherché à être présent sur le terrain, à expliquer mes décisions lorsque c’est nécessaire et à encourager les initiatives individuelles, car c’est ainsi que la motivation et l’engagement se construisent durablement.

En résumé, maintenir la cohésion et la motivation dans des équipes hybrides ou multiculturelles, c’est trouver le bon équilibre entre un cadre clair, une adaptation aux profils et un leadership profondément humain. Et en écrivant cela, je me rends compte qu’un des éléments les plus essentiels à la réussite de ces stratégies, c’est tout simplement le temps passé avec les équipes. Être présent, à l’écoute, avec humilité, c’est souvent là que naissent la confiance et la cohésion les plus solides.

5. Le leadership s’apprend-il ou relève-t-il davantage d’un savoir-être inné ?

Je pense que le leadership repose à la fois sur un savoir-être inné et sur une capacité à se développer. Certaines qualités, comme le charisme, l’intuition relationnelle ou la capacité à inspirer, sont souvent présentes naturellement chez certains individus. Mais le leadership ne se limite pas à cela : il se cultive à travers l’expérience, la remise en question, l’écoute et la connaissance de soi. On peut apprendre à mieux communiquer, à motiver, à gérer les conflits ou à donner du sens, mais il faut déjà avoir en soi une réelle envie de fédérer et de faire grandir les autres. En somme, je pense que le leadership n’est pas qu’un don, mais c’est une posture qui se construit, s’entretient et s’affine avec le temps et l’humilité.

6. Enfin, si vous ne deviez transmettre qu’un seul conseil à un manager souhaitant devenir un leader inspirant, quel serait-il ?

C’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur, et il m’est difficile de n’en citer qu’un seul. Je me permets d’en donner deux :

• Être présent et à l’écoute de ses équipes.
  Un leader inspirant se construit sur le terrain, au contact des gens. C’est en observant, en écoutant et en partageant leur réalité qu’on comprend vraiment leurs besoins et leurs leviers de motivation.

• Être exemplaire et donner du sens.
  Le leadership repose sur la cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait. Donner du sens, c’est aussi rappeler à chacun pourquoi il agit et comment il contribue à la réussite collective.

Pour moi, ces deux attitudes, la présence et l’exemplarité, sont les fondations d’un leadership humain et inspirant.