Führung in der Welt des Luxus

1. Können Sie uns zunächst etwas über Ihren Werdegang erzählen und darüber, wie Sie zur Luxusbranche gekommen sind?

Ich glaube, dass eher der Luxus mich gefunden hat als umgekehrt. Schon in jungen Jahren fühlte ich mich von Schönheit, Präzision, der Suche nach dem perfekten Detail und dieser Mischung aus Emotion und Anspruch angezogen, die die Welt des Luxus ausmacht.

Ich bin das, was man ein «LVMH-Baby» nennt. Meine Karriere begann bei Le Bon Marché und setzte sich dann bei Chaumet fort, wo ich entdeckte, dass wahrer Luxus vor allem eine Frage der Menschen ist: eine Emotion, die man vermittelt, eine Erfahrung, die man pflegt, ein Versprechen, das man hält, ohne jemals die Qualität oder Aufrichtigkeit zu verraten. Ich habe es immer geliebt, vor Ort zu sein, in Kontakt mit den Teams und Kunden, denn dort spielt sich alles ab.

Nachdem ich einen Teil meines Studiums an der New York University absolviert hatte, wollte ich meinen internationalen Weg fortsetzen. Die Luxusbranche bot mir die unglaubliche Möglichkeit, zu reisen, verschiedene Kulturen kennenzulernen und immer wieder die Grenzen dessen zu erweitern, was man anbieten kann. Von Dubai bis Miami, von Genf bis Paris hatte ich das Glück, in Unternehmen zu arbeiten, die mich nicht nur geschult, sondern vor allem inspiriert haben: von Piaget bis Dior, von MSC bis zur Société Nautique de Genève mit Rolex und Bentley.

Heute, nach mehr als fünfzehn Jahren in dieser Welt, bin ich immer noch von derselben Leidenschaft getrieben: außergewöhnliche, authentische und unvergessliche Erlebnisse zu schaffen, die die DNA jedes Hauses widerspiegeln, und dabei stets diese Strenge, diesen Respekt vor dem Know-how und diese Demut gegenüber der Schönheit des Handwerks zu bewahren.

2. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach die Führungsrolle im Luxussektor von anderen Branchen?

Ich bin in den Führungsrolle ziemlich jung, fast zufällig. Mit nur 25 Jahren wurde ich im Bon Marché in eine Position befördert, in der ich ein Team von etwa zwanzig Botschaftern leiten, motivieren und weiterentwickeln musste. Es sollte eigentlich nur eine vorübergehende Aufgabe sein, die Vertretung einer Kollegin im Mutterschaftsurlaub., und schließlich wurde sie zu einer der schönsten Schulen meines Lebens.

Ich habe sehr schnell verstanden, dass Führung, insbesondere im Luxussegment, nicht verordnet werden kann: Sie wird täglich gelebt, in der Art und Weise, wie man zuhört, andere inspiriert und fördert. Diese erste Position hat mir den Wert menschlicher Beziehungen, Vorbildlichkeit und Empathie vermittelt. Und diese Vision habe ich nie verloren.

In anderen Branchen ist das Management basiert oft auf Kosten, Zahlen und Bruttoleistung. Im Luxussegment sind diese Faktoren natürlich wichtig, aber sie reichen nicht aus. Der eigentliche Motor der Leistung sind die Teams, die Botschafter des Hauses, diejenigen, die die Werte vertreten, die Marke verkörpern und sich um die Kunden kümmern. Wenn Sie sich um sie kümmern, kümmern sie sich um Ihre Kunden, und das Ergebnis stellt sich von selbst ein.

Als ich anfing, war empathische Führung noch nicht in Mode. Man musste eine bestimmte Haltung einnehmen, «hart» sein, sich durchsetzen. Das war nie mein Stil. Ich bevorzugte eine Führung, die eher auf Anleitung und Mentoring ausgerichtet war, menschlicher und aufrichtiger, eine Führung, die Teams wachsen lässt, statt sie zu dominieren.

Heute sind meine Projekte und Kooperationen gerade wegen dieses Ansatzes anerkannt: weil sie auf einer Kultur des Respekts, des Vertrauens und der Talentförderung basieren. Und im Luxussegment macht genau diese Menschlichkeit mehr als anderswo den Unterschied aus.

3. Wie lassen sich Anforderungen, Kreativität und Leistung unter einen Hut bringen, wenn man Teams in einem derart wettbewerbsorientierten Umfeld leitet?

Ich bin fest davon überzeugt, dass Anspruch, Kreativität und Leistung kein Widerspruch sind, im Gegenteil, sie befruchten sich gegenseitig, vor allem im Luxusbereich.

Als ich zu Piaget in Dubai kam, stand das Unternehmen vor einer großen Herausforderung: Die Marke stellte ihr Vertriebsmodell von Einzelhandelspartnern auf ein Netz eigener Boutiquen um. Der Markt boomte, die Erwartungen waren sehr hoch und alles musste noch aufgebaut werden. Es galt, die richtigen Mitarbeiter zu finden, eine gemeinsame Kultur in einem multikulturellen Umfeld zu schaffen, die Teams zu schulen, Boutiquen zu eröffnen, die Bekanntheit der Marke zu steigern und solide Beziehungen zu unseren VICs aufzubauen.

In diesem Zusammenhang war Flexibilität entscheidend. Ich habe gelernt, reaktionsschnell zu sein, unsere Pläne ständig anzupassen und dabei gleichzeitig auf Qualität und Kohärenz zu achten. Es ist eine etwas “mutige” Form der Führung, die es wagt, über den Tellerrand hinauszuschauen, ehrgeizige Projekte zu verteidigen und dabei gleichzeitig der DNA des Unternehmens treu zu bleiben. In großen Konzernen ist das nicht immer selbstverständlich, aber dieses dynamische Umfeld gab mir die Freiheit, unternehmerisch zu handeln, zu experimentieren und meinen Handlungen einen Sinn zu geben.

Für mich bedeutet die Vereinbarkeit von hohen Anforderungen und Kreativität vor allem, seinen Teams zu vertrauen und ihnen die Mittel an die Hand zu geben, um Mut zu zeigen und über sich hinauszuwachsen. Nachhaltige Leistung entsteht, wenn sich jeder verantwortlich fühlt, wertgeschätzt wird und von einer gemeinsamen Vision angetrieben wird. Und genau hier kommt meiner Meinung nach die Führungsrolle zum Tragen: ein Umfeld zu schaffen, in dem Spitzenleistungen als Grund zum Stolz und nicht als Druck empfunden werden.

4. Die Erwartungen der neuen Generation von Talenten ändern sich rasch. Wie passen sich die Führungskräfte der Luxusbranche an diese Veränderungen an?

Die neuen Generationen verändern unsere Vorstellung von Luxus und Führungsqualitäten grundlegend. Sie suchen nicht mehr nur ein Produkt, sondern ein Gefühl, ein Erlebnis, eine Erinnerung, die sie erleben und teilen können. Luxus wird nicht mehr als Besitz, sondern als Verbindung wahrgenommen.

Das Aufkommen der sozialen Netzwerke war ein echter «Game Changer». Heute wird jede Strategie im Luxussegment in 360° gedacht, zwischen physisch und digital, dem berühmten “Phygital”, wo jede Interaktion zählt. Das Kundenerlebnis entsteht vor, während und nach dem Kauf, und junge Talente haben dies perfekt verinnerlicht. Sie sind extrem vernetzt, achten auf den Sinn, die Wirkung und die Kohärenz zwischen den verkündeten Werten und den konkreten Handlungen der Marken.

Als Führungskraft müssen wir daher unseren Ansatz anpassen: nicht mehr nur leiten, sondern mitziehen. Diese jungen Fachkräfte müssen die Gesamtvision eines Projekts verstehen, bevor sie sich in die Umsetzung stürzen. Indem wir ihnen diese Transparenz bieten, geben wir ihnen einen Sinn, und Sinn ist ihre wichtigste Motivationsquelle!

Ich glaube auch, dass man ihnen vertrauen, ihnen eine Stimme geben und sie in strategische Überlegungen einbeziehen muss. Es ist eine neugierige, sensible Generation, die manchmal auf der Suche nach Orientierung ist, nachdem sie gesehen hat, wie ihre Ältesten von der «Unternehmenswelt» desillusioniert wurden. Es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, ihnen Sicherheit zu geben, sie zu inspirieren und ihnen zu zeigen, dass hohe Ansprüche und Wohlwollen nebeneinander existieren können.

Führungskompetenz im Luxussegment bedeutet heute, Exzellenz, Kreativität und Menschlichkeit miteinander zu verbinden und diese Leidenschaft für das Schöne und Wahre an eine neue Generation weiterzugeben, die mehr denn je nach Sinn sucht.

5. Welche Schlüsselkompetenzen muss ein zukünftiger Führungskraft im Luxussegment heute entwickeln, um in diesem Umfeld zu inspirieren, zu vereinen und Bestand zu haben?

Luxus ist eine Welt voller Ansprüche, aber auch voller Emotionen. Um in diesem Umfeld Bestand zu haben und zu inspirieren, muss eine Führungskraft vor allem Sinn, Vision und Menschlichkeit miteinander verbinden können.

Die erste Kompetenz ist Zuhören. Im Luxussegment beginnt alles damit: seinen Kunden, seinen Teams und den schwachen Signalen des Marktes zuzuhören. Es ist diese Fähigkeit, Erwartungen tiefgreifend zu verstehen, manchmal sogar bevor sie geäußert werden, die es ermöglicht, mit Genauigkeit innovativ zu sein.

Dann würde ich sagen Beweglichkeit. Der Luxus, der lange Zeit als unveränderlich galt, ist zu einem sich ständig wandelnden Sektor geworden. Angesichts der Digitalisierung, neuer CSR-Erwartungen und der Ankunft jüngerer, bewussterer Verbraucher muss man sich neu erfinden, ohne jemals die DNA des Hauses zu verraten.

Eine weitere wichtige Kompetenz ist emotionale Intelligenz. Im Luxussegment zu führen bedeutet in erster Linie, leidenschaftliche, oft anspruchsvolle und stets engagierte Talente zu führen. Man muss inspirieren, zusammenbringen, Sinn stiften und Anerkennung zeigen können. Das ist es, was ein leistungsstarkes Team zu einem engagierten Team macht.

Schließlich glaube ich fest daran, dass durchdachte Kühnheit, Diese Fähigkeit, etwas zu wagen, eine Idee zu verteidigen, über den Tellerrand hinauszuschauen und dabei dennoch der Vision und Kohärenz der Marke treu zu bleiben. Der Luxus von morgen wird denen gehören, die Tradition und Moderne, Strenge und Emotion miteinander zu verbinden wissen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein zukünftiger Führungskraft im Luxussegment sowohl strategisch als auch menschlich, kreativ und klar denkend sein muss. Jemand, der durch das, was er tut, aber vor allem durch die Art und Weise, wie er es tut, inspiriert.

Führung im Luxussegment ist vor allem eine Frage von Emotionen und Weitergabe: andere fördern und dabei selbst weiter lernen.