Führung und Leistung: Methoden aus dem Spitzensport

1.Können Sie sich vorstellen und auf die wichtigsten Stationen Ihres Werdegangs eingehen?

Mein Name ist Alain Bernard, ich bin fast 43 Jahre alt und habe einen großen Teil meines Lebens dem Spitzensport gewidmet. Ich habe das Schwimmen sehr früh entdeckt, etwa im Alter von vier oder fünf Jahren, in Aubagne, in der Nähe von Marseille, wo diese Praxis schnell zu einer echten Leidenschaft wurde. Neben dem Sport waren es auch Begegnungen und ein starkes kollektives Umfeld, die meine Anfänge geprägt haben. Mit 15 Jahren trat ich dem Cercle des nageurs de Marseille bei, wo ich ein intensives Training mit zwei Trainingseinheiten pro Tag begann. Diese Strenge und dieses Engagement haben mich bis auf das höchste Niveau gebracht, wo ich unter anderem vier olympische Medaillen, darunter zwei Titel, sowie mehrere Weltrekorde gewonnen habe. Im Jahr 2012 habe ich mich entschieden, meine Karriere zu beenden und ein neues Kapitel aufzuschlagen. Heute engagiere ich mich insbesondere in der Prävention von Ertrinkungsunfällen und der Vermittlung von Wissen durch Interventionen in Unternehmen, bei denen es um Motivation, Leistung und Selbstüberwindung geht.

2. Ist die Gruppe/das Team wichtig, um das Engagement langfristig aufrechtzuerhalten?

Ja, das ist von entscheidender Bedeutung. Im Hochleistungssport beruht das Engagement auf einer extrem anspruchsvollen täglichen Disziplin, die auf Dauer allein kaum durchzuhalten ist. Selbst in einer Einzelsportart wie dem Schwimmen wird alles im Kollektiv aufgebaut: Das Training findet in Gruppen mit sehr unterschiedlichen Profilen, Niveaus und Zielen statt. Diese Vielfalt führt zu Konkurrenz und Wettbewerb, aber auch zu einer unverzichtbaren kollektiven Dynamik. Die Rolle des Trainers ist dann entscheidend, um die Energien auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. In der französischen Nationalmannschaft ist diese Logik noch stärker ausgeprägt: Man kann das ganze Jahr über Gegner und für die Dauer eines Wettkampfs Teamkollege sein. Das setzt voraus, dass man sein Ego im Dienste des Kollektivs zurückstellt. Diese Fähigkeit, ein gemeinsames Ziel zu teilen, zu kommunizieren und seinen Platz in der Gruppe zu finden, ist ein starker Hebel, um das Engagement dauerhaft aufrechtzuerhalten, auch in Unternehmen.

3. Was macht eine Führungskraft aus, die ihre Teams über sich hinauswachsen lassen kann?

Eine wirksame Führungskraft ist in erster Linie ein ausgezeichneter Kommunikator, der sich auf die Person, die er begleitet, einstellen kann. Die Beziehung, die ich 15 Jahre lang zu meinem Trainer hatte, ist ein gutes Beispiel dafür: Unsere Langlebigkeit beruhte auf einer aufrichtigen, manchmal anspruchsvollen Kommunikation, in der jeder seine Zweifel, Überzeugungen oder Frustrationen äußern konnte. Aber abgesehen von Worten weiß ein guter Anführer auch, wie er den richtigen Hebel findet, um eine Botschaft zu vermitteln. In einem entscheidenden Moment meiner Karriere konnte mein Trainer ganz konkret verdeutlichen, was mich von der absoluten Weltspitze trennte: nur ein Zentimeter pro Bewegung. Diese Demonstration, die perfekt auf meine Persönlichkeit zugeschnitten war, war ein Auslöser. Ein Leader ist also jemand, der seine Teams versteht, sie richtig herausfordert und kreativ ist, um ein Bewusstsein zu schaffen und Fortschritte auszulösen.

4. Welche Routinen helfen dir, auch unter Druck leistungsfähig zu bleiben?

Der Schlüssel für mich war, eine vertraute Umgebung zu schaffen, selbst in sehr stressigen Umgebungen. Bei großen Wettkämpfen steht so viel auf dem Spiel, dass man leicht von dem Unbekannten und dem Druck überwältigt werden kann. Um damit umzugehen, habe ich einfache, aber strukturierende Routinen eingeführt: meine Aufwärmübungen wiederholen, die gleiche Musik hören, die gleichen Orientierungspunkte wie beim Training finden. Das Ziel ist es, sich überall «zu Hause» zu fühlen, um die Auswirkungen von Stress zu verringern. Ich habe auch viel Wert auf Visualisierung gelegt: verschiedene Szenarien vorwegnehmen, sich den idealen Ablauf, aber auch Unvorhergesehenes vorstellen, um im richtigen Moment besser darauf reagieren zu können. Diese Mechanismen ermöglichen es, den Termin mit mehr Gelassenheit und Klarheit anzugehen. Diese Praktiken lassen sich auch auf Unternehmen übertragen, insbesondere bei Reden oder in Momenten, in denen viel auf dem Spiel steht.

5. Wie kann man die Methoden und Gewohnheiten des Spitzensports anwenden, um die kollektive Leistung im Unternehmen zu verbessern?

Spitzensport beruht auf Wiederholungen und der Verankerung von Automatismen. Durch häufiges Üben werden die Bewegungen natürlich, wodurch geistiger Freiraum für Strategie und Entscheidungsfindung geschaffen wird. In Unternehmen ist diese Logik ähnlich: Durch die Einführung fester Routinen werden die Grundlagen gesichert und die Effizienz gesteigert. Aber abgesehen von den Gewohnheiten bleibt einer der mächtigsten Hebel der Briefing- und Debriefing-Zyklus. Vor einer Aktion werden die Ziele und Absichten geklärt; nach einer Aktion wird analysiert, was getan wurde, mit einem konstruktiven Feedback. Dieses kontinuierliche Vorgehen fördert das Lernen, die Anpassung und den kollektiven Fortschritt. Er setzt auch eine regelmäßige und wohlwollende Kommunikation voraus, die dem Kontext und den Individuen angepasst ist. Es ist diese Kombination aus Strenge, Wiederholung und Feedback, die es ermöglicht, eine nachhaltige und kollektive Leistung aufzubauen.