Die Kunst zu überzeugen: Geheimnisse eines professionellen Verhandlungsführers

1. Was sind die Schlüsselelemente einer erfolgreichen Verhandlung?

Sie lassen sich in fünf Punkten zusammenfassen. Sie entsprechen den fünf Profilen oder «Modellen» des erfahrenen Verhandlungsführers, die ich in meinem Buch «50 clés pour bien négocier« (50 Schlüssel für erfolgreiche Verhandlungen) beschreibe. Die Quadrantentheorie im Dienste des Verhandlungsführers” (Ellipses, 2017) beschreibe. Ein guter Verhandlungsführer ist gleichzeitig ein Stratege, der weiß, wann er kooperieren muss, ein Ökonom, der weiß, wie man im Austausch Wert schafft, ein Psychologe, der die blinden Flecken in einer Verhandlung erkennt, ein Diplomat, der Meinungsverschiedenheiten ohne Unannehmlichkeiten bewältigt, und ein Bühnenkünstler, der durch seine Präsenz glänzt.

Er ist ein Stratege, denn er muss sich für eine mehr oder weniger starke und damit mehr oder weniger riskante Zusammenarbeit mit der Gegenseite entscheiden. Eine starke Zusammenarbeit erfordert eine Win-Win-Verhandlung. Eine schwache Zusammenarbeit erfordert eine Win-Lose-Verhandlung. Verhandeln ist ein subtiles Spiel der Koopetition, eine Mischung aus Kooperation und Konkurrenz, deren Verhältnis nie gleich ist.

Er ist Ökonom, weil er im Austausch Wert schaffen möchte. Verhandeln ist wie ein Kuchen. Es ist besser, sich einen großen Kuchen zu teilen. Manche Verhandlungsführer schaffen mehr Wert als andere. Aber Vorsicht, denn nach dem Backen kommt das Anschneiden des Kuchens. Bei Verhandlungen muss man kooperieren können, um einen großen Kuchen zu backen, aber man muss auch wettbewerbsfähig sein, um ein gutes Stück davon zu bekommen.

Er ist ein Psychologe, der die «blinden Flecken» der Verhandlung kennt: Er weiß, wie man mit Emotionen umgeht, Empfindlichkeiten berücksichtigt, die Rolle des Egos versteht, sich vor Selbstverhandlungen schützt und kognitive Verzerrungen überwindet. Diese blinden Flecken sind Fallstricke in Verhandlungen.

Er ist ein Diplomat, der die Beziehung und das eigentliche Problem getrennt voneinander behandelt, seine Interessen selbstbewusst vertritt und einfühlsam mit anderen umgeht. Er weiß, wie man mit Meinungsverschiedenheiten umgeht, ohne unangenehm zu werden, schafft Vertrauen und kommuniziert trotz Spannungen gelassen mit seinem Gegenüber. Er bemüht sich, Konflikte zu entschärfen, wenn sie auftreten, und gießt Öl ins Feuer statt Öl ins Getriebe. Er ist ein Feuerwehrmann, kein Pyromane.

Er ist ein Performer, der auf der Bühne eine Show liefert, eine Darbietung wie ein Schauspieler oder ein Sportler. Sein Publikum ist die Gegenseite. Aufmerksam und beobachtend berührt und bewegt er, er versucht zu fesseln und zu überraschen, er knüpft in kurzer Zeit eine hochwertige zwischenmenschliche Beziehung dank seiner Zuverlässigkeit, seiner Aufrichtigkeit und seiner Begeisterung. Seine Präsenz zählt ebenso viel wie seine Argumente. Eine geistige Präsenz, aber auch eine physische Präsenz, eine Bühnenpräsenz, bei der Zeit und Raum eins werden, wenn der Verhandlungsführer zum Geschichtenerzähler wird. Selbstbewusst ist er immer bereit, auch wenn er nicht vorbereitet ist. Es gibt Techniken aus der Theaterimprovisation, die jedem zugänglich sind, um seine Komfortzone zu erweitern, Selbstvertrauen zu gewinnen und seine Präsenz zu stärken.

2. Wie bereiten Sie sich auf eine Verhandlungssitzung vor?

Ich habe eine Checkliste mit einfachen Fragen. Das ist eine Art geistige Gymnastik, die ich dann zu Papier bringe, um nichts zu vergessen und weil das Schreiben dabei hilft, Gedanken zu verbalisieren und Dinge zu klären.

– Die Frage nach den Interessen der Parteien, angefangen bei meinen eigenen: Was möchte ich in diesen Verhandlungen erreichen und warum? Was sind die Herausforderungen, Bedürfnisse und manchmal versteckten Beweggründe, die mich antreiben und motivieren?

– Dieselbe Frage gilt auch für die gegnerische(n) Partei(en): Was motiviert sie? Welche Einschränkungen haben sie? Was treibt sie an? Das ist eine explorative Arbeit, die von Neugierde geprägt ist. Es geht darum, Interessen aufzulisten und zu priorisieren.

– Die Frage nach möglichen Lösungen. Welche Lösungen könnten den Interessen aller Beteiligten gerecht werden? Ich versuche, so viele wie möglich zu finden und das Spektrum der Möglichkeiten zu erweitern. Das ist eine kreative Aufgabe.

– Die Frage der Argumentation, der Begründung der vertretenen Thesen, der diskutierten Standpunkte, der empfohlenen Lösungen. Wie kann ich meine Vorschläge begründen? Auf welchen Legitimitätskriterien basiert die von mir empfohlene Lösung? Welche dieser Kriterien sind für mich vorteilhaft und für ? Auf welche Kriterien könnte sich die Gegenpartei berufen? Sind alle diese Kriterien objektiv, d. h. können sie von der Partei, die sich darauf beruft, nicht manipuliert werden? Es handelt sich um eine Frage der Legitimität.

– Die Frage meiner Macht und nebenbei auch die Frage der Macht der Gegenpartei. Bei Verhandlungen bewerte ich meine Verhandlungsmacht anhand der Qualität meiner Alternativen, insbesondere meiner besten Alternative (falls keine Einigung erzielt wird). Was würde ich tun (um meine Interessen zu wahren), wenn die Verhandlungen scheitern oder gar nicht erst stattfinden? Mit anderen Worten: Was ist mein Plan B? Sobald ich diesen Plan B identifiziert habe, muss ich ihn bewerten, d. h. diesen Plan B mit dem wahrscheinlichen Ergebnis meiner Verhandlungen vergleichen. Die Qualität meines Plans B gibt mir Aufschluss über meine Verhandlungsmacht. Auf die gleiche Weise versuche ich dann, den Plan B der Gegenseite zu identifizieren und zu bewerten. Wenn ich meine Macht und die der Gegenseite kenne, kenne ich gleichzeitig das Kräfteverhältnis zwischen den Parteien. Außerdem weiß ich dank meiner genauen Kenntnis meines Plan B, wie weit ich verhandeln kann und ob es in meinem Interesse liegt, ein Angebot anzunehmen. Dies erfordert Klarheit und die Vergleichbarkeit der Lösungen.

– Die Frage nach der Bedeutung für die Zukunft. Werde ich nach diesen Verhandlungen wieder mit der Gegenseite zu tun haben? Wie wahrscheinlich ist das? Wie oft? Für wie lange? Welche Auswirkungen haben diese Verhandlungen auf die Beziehung? Welche Auswirkungen hat die Beziehung auf diese Verhandlungen? Wie wichtig ist die Beziehung im Vergleich zu den grundlegenden Fragen? Wie kann ich die Arbeitsbeziehung verbessern, ohne grundlegende Zugeständnisse zu machen (die Art von Zugeständnissen, die ich später vielleicht bereuen werde)?

– Die Frage der Definition der Verpflichtungen jeder Partei gemäß den Bedingungen von
Das ausgehandelte Abkommen: Wer macht was? Wie weit reicht mein Mandat? Eng oder weit gefasst?
Weit gefasst? Vage oder präzise? Bedingt oder verbindlich? Der Umfang meiner Verpflichtungen hängt vom Umfang meines Mandats ab. Habe ich die Möglichkeit, mein Mandat neu zu verhandeln?

3. Welchen Einfluss hat nonverbale Kommunikation in einer Verhandlung?

Sie ist wichtig. Man muss jedoch wissen, wie man sie beim Gegner entschlüsselt und bei sich selbst beherrscht.

Bei Verhandlungen geht es nicht nur um Zahlen, Fakten und logische Argumente. Es geht auch um Ausdrücke, Unausgesprochenes, Blicke, Einstellungen und Verhaltensweisen, die ebenso zuverlässig Signale senden wie Worte Botschaften vermitteln. Wenn diese Signale und Botschaften in die gleiche Richtung gehen, spricht man von kognitiver Übereinstimmung, die Kommunikation ist klar, kohärent und effektiv. Kompliziert wird es, wenn die gesendeten Signale den Botschaften widersprechen. Man spricht dann von kognitiver Dissonanz. Dies ist der Fall, wenn Emotionen nicht mit den Worten übereinstimmen. In diesem Fall handelt man mit größtem Misstrauen, weil man Manipulation befürchtet.

In Verhandlungen ist es daher besser, Emotionen zu zeigen, die mit den eigenen Aussagen übereinstimmen, als zu versuchen, seine Emotionen zu verbergen. Dies wirft die Frage auf, welchen Stellenwert Emotionen in Verhandlungen haben. Viele Menschen wissen nicht, wie sie darauf reagieren sollen, Emotionen sind ihnen so peinlich, dass sie sie am liebsten
Entsorgen. Entweder überwältigen sie uns oder wir kehren sie unter den Teppich. Tatsächlich muss man anerkennen, dass Emotionen in Verhandlungen ihren Platz haben. Und es ist sinnlos, so zu tun, als könne man sie aus der Debatte verbannen. Die Realität ist, dass starke Emotionen die Protagonisten verfolgen und ihre Interaktionen beeinträchtigen.

Was also tun? Die einzige Frage, die sich wirklich stellt, lautet nicht «soll man sie ausdrücken», sondern «wie soll man sie ausdrücken?». Es geht darum, sie auf eine Weise auszudrücken, die für die Gegenpartei hörbar und akzeptabel ist. Die «Ich»-Botschaft, bei der man seine Emotionen auf sich selbst konzentriert, «mir scheint», »ich habe das Gefühl«, »das ist, was ich empfinde« ... » ist aus dieser Sicht einer anklagenden Botschaft vorzuziehen, die sich gegen den Gesprächspartner richtet und ihm in der Regel durch Angriffe wie „Du hast das absichtlich gemacht“ oder „Du wolltest mir schaden“ schlechte Absichten unterstellt, was selten wirksam ist und eine defensive Spirale aus Angriffen und Gegenangriffen auslöst.

4. Können Sie uns eine leicht umsetzbare Strategie für erfolgreiche Verhandlungen verraten?

Ein Ratschlag: Verhandeln Sie mit der Gegenpartei, nicht mit sich selbst.

Seien Sie bei Verhandlungen mit der Gegenpartei ehrgeizig, setzen Sie sich hohe Ziele, wenden Sie das Prinzip der Gegenseitigkeit an und machen Sie keine Zugeständnisse, ohne im Gegenzug etwas zu erhalten. Bleiben Sie bei Ihren Zielen standhaft, aber flexibel hinsichtlich der Mittel, um diese zu erreichen.

Wie groß ist Ihre Verhandlungsmacht? Ihre Verhandlungsmacht hängt stark von der Qualität Ihrer Alternative ab, falls keine Einigung erzielt wird (die berühmte BATNA von Fisher und Ury: Best Alternative To a Negotiated Agreement). Wenn diese Alternative oder Plan B attraktiv ist, haben Sie Verhandlungsmacht. Wenn sie mittelmäßig ist, ist Ihre Verhandlungsmacht gering. Wenn sie miserabel ist, haben Sie keine Macht. Das sollten Sie wissen und entsprechend verhandeln. Eine Vereinbarung ist weder absolut gut noch schlecht. Eine Vereinbarung ist akzeptabel, wenn Ihre Alternative schlecht ist. Die Vereinbarung kann jedoch abgelehnt werden, wenn Ihre Alternative gut ist.

5. Wie gehen Sie mit Situationen um, in denen die Parteien in eine Sackgasse zu geraten scheinen?

Es sollte vermieden werden, die Verhandlungen abzubrechen, aber eine Unterbrechung oder Aussetzung der Verhandlungen kann aus zwei Gründen sinnvoll sein. Sie ermöglicht es, sowohl den Umfang des Mandats als auch die eigenen Ressourcen zu überprüfen. Außerdem zwingt sie die Gegenseite dazu, sich Gedanken über ihre Verantwortung für das Scheitern der Verhandlungen zu machen, was sie dazu veranlassen kann, ein neues Zugeständnis zu machen, zu dem sie bisher nicht bereit war.

Die Unterbrechung kann die Gegenpartei dazu veranlassen, mit sich selbst zu verhandeln und somit neue Zugeständnisse zu machen, um an den Verhandlungstisch zurückzukehren.
Vermeiden Sie prahlerische und vage drohende Formulierungen wie «Das ist mein letzter Preis» oder «Dieses Angebot gilt nur heute». Das hat selten den gewünschten Effekt. Das ist normal, da es sich meist um Bluff handelt. Und wenn man blufft, glaubt uns entweder die Gegenseite und zieht sich aus dem Spiel zurück, oder sie glaubt uns nicht und das Verhalten wird angespannt, wobei beide Seiten auf ihren Positionen beharren.

Ein Ultimatum muss mit Vorsicht gestellt werden, denn wenn es nicht umgesetzt wird, wendet es sich gegen denjenigen, der es gestellt hat, und beeinträchtigt seine Glaubwürdigkeit erheblich.

6. Welche Rolle spielt Empathie bei Verhandlungen?

Es ist enorm. Empathie ist ein hervorragender Beschleuniger für Transaktionen, da sie die Parteien einander näher bringt, die Bereitschaft zum Zuhören erhöht und die Zusammenarbeit zwischen den Parteien fördert. Sie schafft einen positiven Kreislauf: Die Empathie des einen führt zu Empathie beim anderen, was ein Klima des Vertrauens schafft, das dem Austausch förderlich ist.

Kann man zu viel Empathie zeigen? Die Antwort lautet nein. Empathie muss von Sympathie unterschieden werden. Empathie bedeutet, sich in die Lage des anderen zu versetzen, um die Dinge so zu sehen und zu fühlen, wie er sie sieht und fühlt, und dann wieder in die eigene Position zurückzukehren. Sympathie bedeutet, sich für die gegnerische Seite einzusetzen. Empathie zielt darauf ab, den anderen zu verstehen, nicht ihn zu billigen. Der Unterschied ist groß. Verstehen ist nicht gleichbedeutend mit Billigen. Achtung: Empathie ist eine Hin- und Rückfahrkarte.

Vergessen Sie nicht, die Rückfahrkarte zu entwerten und zu Ihrem Platz zurückzukehren.

7. Wie halten Sie das Gleichgewicht zwischen Entschlossenheit und Flexibilität?

Es besteht kein Widerspruch zwischen Entschlossenheit und Flexibilität, zwischen Kompromisslosigkeit und
Kompromiss zwischen Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen. Ein erfahrener Verhandlungsführer bringt beides unter einen Hut. Er vertritt seine Interessen entschlossen und geht gleichzeitig einfühlsam mit seinem Gegenüber um. Er verwechselt nicht den Gegenstand der Verhandlung mit der Person seines Gesprächspartners.

Er weiß, wie man mit Meinungsverschiedenheiten umgeht, ohne der Gegenseite gegenüber unangenehm zu werden. In diesem Sinne muss man in Verhandlungen sowohl entschlossen als auch flexibel sein. Entschlossen in Bezug auf seine Interessen und Ziele, flexibel in Bezug auf die Mittel, um diese zu erreichen.

8. Haben Sie einen Ratschlag für Verhandlungsneulinge?

Hier sind drei Tipps, die eigentlich eins sind: Üben Sie, lesen Sie, bilden Sie sich weiter und beobachten Sie!

Üben Sie, denn Verhandeln ist in erster Linie eine praktische Erfahrung. Es ist ratsam, so oft wie möglich zu üben, insbesondere indem Sie ungewöhnliche Ansätze oder neue Taktiken in Situationen mit geringem Einsatz ausprobieren. Je mehr man übt, desto sicherer wird man. Nach und nach wird Verhandeln zu einem Vergnügen und nicht mehr zu einer Konfrontation. Quelle des Leidens. Wenn Verhandeln ein Spiel ist, lernen Sie, es zu lieben. Dazu muss man die Regeln kennen. Wenn Sie sie noch nicht kennen, lernen Sie sie anhand von Werke und Schulungen.

Lesen und bilden Sie sich weiter. Es gibt Schulungen, insbesondere bei OSAM, mit denen Sie schneller und nachhaltiger lernen können als durch bloße Praxis. Diese Schulungen und die dazugehörigen Bücher vermitteln Ihnen, wie Sie eine Verhandlung vorbereiten und führen, aber vor allem bietet Ihnen das Lernen in der Schulung ein unvergleichliches Werkzeug: die Nachbesprechung mit individuellem und kollektivem Feedback, in der Sie die Simulation noch einmal durchgehen und die erzielten Ergebnisse mit allen möglichen Ergebnissen vergleichen können. Dieses Werkzeug gibt es im wirklichen Leben einfach nicht, wo es oft schwierig ist, aus unseren vergangenen Verhandlungen Lehren zu ziehen.

Beobachten Sie sich selbst und gewöhnen Sie sich an, Ihr Verhalten während Verhandlungen zu beobachten. Werden Sie zu Ihrem eigenen Coach, der Ihr Verhalten während Verhandlungen kommentiert, analysiert und bewertet. Was möchten Sie in einer bestimmten Verhandlung erreichen? Wie gehen Sie dabei vor? Mit welcher Methode, welchen Mitteln? Mit welchen Ergebnissen? Wie effektiv sind Sie? Welche alternativen Verhaltensweisen könnten Sie anwenden?
Was sind Ihre Intuitionen hinsichtlich des Verhaltens in Verhandlungen? Welche dieser Intuitionen möchten Sie hinterfragen? Warum? Wie? Nehmen Sie Abstand, gewinnen Sie Abstand. Seien Sie der Vermittler Ihrer eigenen Verhandlungen. Was würde diese dritte Person zu Ihrer Verhandlungsweise sagen?

9. Wie weiß man, wann es Zeit ist, sich aus einer Verhandlung zurückzuziehen?

Wenn die Positionen der beiden Seiten zu weit auseinander liegen und die Verhandlungen keine nennenswerte Annäherung gebracht haben.

Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder ist eine der Parteien (oder sogar beide) an ein zu eng gefasstes Mandat gebunden, und die Verhandlungen müssen ausgesetzt werden, damit sie intern ein erweitertes Mandat aushandeln können. Die Erweiterung des Mandats erfolgt nicht mit der Gegenpartei, sondern mit dem Auftraggeber. Entweder hat eine der Parteien unrealistische Erwartungen oder ist in ihre eigene Bluff-Taktik verstrickt und kann nicht mehr zurück, ohne das Gesicht zu verlieren. Wenn sie blufft, ist sie sich dessen in der Regel bewusst, aber ihr Stolz verbietet es ihr, dies öffentlich zuzugeben.

Helfen Sie ihr, ihr Gesicht zu wahren! Die Unterbrechung der Verhandlungen (ohne sie endgültig abzubrechen) zwingt sie dazu, mit sich selbst zu verhandeln. Sie kann zu den Verhandlungen zurückkehren, indem sie ein neues Angebot unterbreitet, das das Ergebnis interner Überlegungen ist: Sie hat Ihren Forderungen nicht nachgegeben, sondern sich mit ihrem Vorgesetzten beraten.
Die Ehre ist gewahrt und das Abkommen kann unterzeichnet werden.