Anticiper l’imprévisible : maîtriser l’art de la gestion de crise

1. Pour commencer, pouvez-vous nous parler de votre parcours et de ce qui vous a conduit à vous spécialiser, notamment, dans la gestion de crise ? 

En 2010, j’ai fondé Blackswan, ma société de conseils. Je l’ai nommée d’après l’ouvrage de Nassim Taleb dont la théorie sur les cygnes noirs m’avait interpellée et je suis restée, depuis, assez convaincue par le concept qu’il met en avant. Et puis, il y a les contextes. En effet, en endossant la fonction d’administratrice et, par la suite, de Présidente de Conseil, il était assez évident que je finirais par y être confrontée. Les crises sont arrivées, certaines prévisibles, d’autres moins et ce qui différence les profils pendant une crise, c’est leur façon de l’appréhender.

2. Selon vous, quelles sont les principales erreurs que commettent les organisations lorsqu’une crise survient ?

Déjà, la plupart attendent qu’une crise arrive pour réagir, ce qui est une première erreur. Heureusement, avec l’augmentation patente d’incertitudes et d’enjeux multipartites, de plus en plus d’organisation suivent des formations et les organismes de formation eux-mêmes l’intègrent à leur cursus. Une des principales erreurs au départ d’une crise et de nier la crise, puis de chercher des coupables à la crise. On perd beaucoup de temps au début à refuser de se confronter à la réalité suivante : 1. La crise est là 2. On clarifiera les responsabilités par la suite.

3. Comment une bonne préparation en amont peut-elle transformer la manière dont une entreprise traverse une crise ?

La préparation aide à mettre en place des réflexes et à rassurer les personnes sur le fait qu’elles savent quoi faire. Normalement, un des aspects essentiels est de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun afin qu’il ou elle sache si, quand et comment il ou elle doit agir. 

La gestion de crise est un processus et comme tout processus, il doit être défini, testé et amélioré au besoin. Enfin, il ne faut pas s’arrêter aux côtés négatifs de la crise : le plus souvent elle intervient pour de bonnes raisons, comme la mise en lumière de disfonctionnement ou l’inadéquation d’un système, et offre l’occasion de corriger le tir. 

4. Quel rôle les managers et les équipes RH doivent-ils jouer dans la prévention et la gestion d’une situation critique ? 

Ils doivent connaître les processus, proposer des formations et un accompagnement aux personnes en charge en amont de la crise. Pendant la crise, ils doivent permettre aux personnes impliquées de se concentrer sur la gestion de la crise et, surtout, après la crise, il y a la nécessité de tirer un bilan de ce qui a fonctionné ou pas et de pouvoir débriefer ouvertement des ressentis de chacun. Le plus grand risque, et on l’observe à chaque crise, c’est qu’une fois la crise passée, on se tape sur l’épaule et on repart comme avant la crise, en ayant rien appris.

5. En quoi la formation continue des dirigeants et des collaborateurs est-elle essentielle pour renforcer la résilience organisationnelle ?

Elle est essentielle sur plusieurs aspects :

1. Cela fait partie des compétences à acquérir, maintenir et développer au sein d’une organisation.
2. Les gens formés bénéficient d’outils qu’ils peuvent utiliser au lieu de réinventer la roue
3. Cela permet à chacun de savoir quel est son rôle et limite le parasitage et le surplus de stress. Dans la gestion de crise, la gestion du temps, la planification et des rôles clairs sont des facteurs de succès déterminants. Et pour les dirigeants, la première qualité face à la crise est, évidemment, de garder la tête froide.
   
   

OSAM, organisme de formations sûr-mesure et certifiant, propose une formation en communication de crise certifiée eduQua.