Burnout am Arbeitsplatz: verstehen, vorbeugen, anders handeln

1. Können Sie sich vorstellen und erklären, was Sie dazu bewogen hat, sich in Arbeitspsychologie?

Ich bin Psychologe und Gründer der Praxis Lively Up in Mont-sur-Lausanne, wo wir Einzelpersonen, Paare, Familien sowie Führungskräfte und Unternehmer bei ihrer persönlichen und beruflichen Transformation begleiten. Mein Ruf hat sich über die Grenzen der Schweiz hinaus verbreitet, insbesondere aufgrund des untypischen und direkten Charakters meiner Methoden, die oft stärker ergebnisorientiert sind, als wir es von der traditionellen Psychologie gewohnt sind. Bevor ich diesen Beruf ausübte, war ich mehr als zehn Jahre bei der Polizei in Genf tätig, eine intensive menschliche Erfahrung, die mich tief geprägt hat. Sie hat mich viele Dinge gelehrt, darunter die Bedeutung von Effizienz und individueller Verantwortung. Als ich mit Mitte vierzig in das Berufsfeld der Psychologie kam, war ich daher überrascht, dass Effizienz dort oft nur eine untergeordnete Rolle spielte. Diese Beobachtung hat in mir den Anspruch geweckt, dass Psychologie nicht nur ein Diskurs über Veränderung bleiben sollte, sondern ein mächtiger Hebel für Transformation sein muss. Als ich im Alter von 38 Jahren im Rahmen meiner beruflichen Umorientierung ein Psychologiestudium aufnahm, suchte ich nach einem Studiengang, der schnell zur Berufsfähigkeit führt. Die Arbeitspsychologie und die Berufs- und Karriereberatung drängten sich natürlich auf: Sie ermöglichten einen schnellen Einstieg und boten gleichzeitig die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten, was für mich von Anfang an eine Priorität war.

2. Was sind Ihrer Meinung nach die häufigsten Anzeichen für ein Burnout bei Mitarbeiter und wie können sie von einem Manager oder einer Personalabteilung identifiziert werden?

Wenn man sich mit dem Thema Burnout befasst, ist es wichtig, sich auf Forschungsergebnisse zu stützen und nicht auf klinische Eindrücke oder persönliche Meinungen. Denn unsere individuellen Beobachtungen und persönlichen Überzeugungen können durch eine Vielzahl von Faktoren verzerrt sein; nur die wissenschaftliche Literatur ermöglicht es, das herauszufiltern, was den Fakten standhält.
Die wissenschaftliche Literatur ist zu diesem Thema übrigens bemerkenswert einheitlich: Seit mehr als vierzig Jahren zeigen Studien, dass sich Burnout allmählich durch ein anhaltendes Ungleichgewicht zwischen wahrgenommenen Anforderungen und verfügbaren Ressourcen entwickelt. Die Frühsymptome sind mittlerweile gut bekannt: anhaltende emotionale Erschöpfung, sinkendes Selbstwertgefühl, Gleichgültigkeit oder Zynismus gegenüber der Arbeit und oft ein allmählicher sozialer Rückzug.
Für einen Manager oder Personalverantwortlichen ist es nicht entscheidend, eine Liste zu erstellen, sondern
Symptome, sondern eine aufrichtige Aufmerksamkeit für diese kleinen Veränderungen zu entwickeln: eine leisere Stimme, eine nachlassende Reaktionsfähigkeit, eine zurückhaltendere Präsenz. Oft sind es eher diese subtilen Veränderungen als auffällige Signale, die darauf hindeuten, dass ein Mitarbeiter erschöpft ist.

3. Welche Rolle sollten Unternehmen und Führungskräfte bei der Prävention von Burnout und der Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz spielen?

Die Verantwortung wird geteilt. Oft neigt man dazu, Unternehmen als die Hauptschuldigen darzustellen, aber man muss auch bedenken, dass die psychische Gesundheit auf persönlichen Grundlagen beruht: Schlaf, Ernährung, körperliche Aktivität, die Qualität sozialer Beziehungen und die Fähigkeit, eine positive und konstruktive Einstellung zu bewahren. Wenn diese Säulen zusammenbrechen, verstärkt das berufliche Umfeld diese persönlichen Schwächen noch. Umgekehrt verschlimmern manche Unternehmen die Situation durch unmenschliches Management. Bei der Einstellung und Ernennung von Führungskräften stehen allzu oft technische Kompetenzen und Produktivität im Vordergrund und nicht menschliche Qualitäten. Das Ergebnis: Manchmal brillante, aber emotional unreife Personen gelangen in Führungspositionen. Wenn ein Manager jedoch andere missachtet, demütigt oder ihnen gegenüber gleichgültig ist, zerstört er stillschweigend die Lebensfreude der Menschen.
Burnout vorzubeugen bedeutet also sowohl, den Menschen beizubringen, wieder Verantwortung für ihr psychisches Gleichgewicht zu übernehmen, als auch die Art und Weise zu überdenken, wie wir diejenigen auswählen, die sie führen. Prävention spielt sich nicht nur im Stressmanagement ab, sondern auch in der menschlichen Qualität derjenigen, die Macht haben. Zu viele Organisationen fördern Leistungstechniker ohne zwischenmenschliche Kompetenz, aber wenn eine Führungskraft weder psychologische Tiefe noch ein Bewusstsein für ihren emotionalen Einfluss hat, schadet sie früher oder später immer denjenigen, die sie leitet.

4. Welche messbaren Auswirkungen hat Burnout auf Leistung, Produktivität und
das Engagement der Teams?

Auf individueller Ebene zeigen Untersuchungen eine deutliche Beeinträchtigung der höheren kognitiven Funktionen: verminderte Konzentrationsfähigkeit, verlangsamte Informationsverarbeitung, geistige Starrheit und häufigere Fehleinschätzungen. Diese Störungen wirken sich unmittelbar in einer verminderten Qualität und Zuverlässigkeit der Arbeit aus.
Auf kollektiver Ebene verschlechtert sich die Produktivität vor allem durch zwei Faktoren: Fehlzeiten und vor allem ... Präsentismus (d. h. physische Anwesenheit, aber geistige Abwesenheit). In Unternehmen äussert sich dies in mehr Verspätungen, notwendigen Korrekturen, einem Verlust an Prozessflüssigkeit und einer allgemeinen Effizienzsteigerung, ohne dass man immer versteht, warum. Das Engagement folgt derselben Abwärtskurve. Erschöpfte Mitarbeiter identifizieren sich nicht mehr mit ihrer Rolle und sehen keinen Sinn mehr in ihrem Beitrag.

5. Können Sie einige konkrete Strategien oder Instrumente nennen, die Manager und Personalverantwortliche einsetzen können, um
Burnout?

Die Frage ist berechtigt: Es müssen Strategien gefunden werden. Allerdings muss festgestellt werden, dass Unternehmen seit mehreren Jahrzehnten Strategien umsetzen, ohne dass sich eine nennenswerte Verbesserung eingestellt hat. Schulungen, Präventionsprogramme, Beratungsstellen, Coachings aller Art: All das gibt es bereits. Und dennoch sinken die Zahlen nicht, sondern zeigen sogar eine Verschlechterung der Situation.
Das Problem liegt also nicht in einem Mangel an Strategien, sondern in einer falschen Zielsetzung.
Wir haben den Schwerpunkt der Verantwortung schrittweise verlagert: Die Arbeit sei zum Hauptschuldigen geworden, und das Unternehmen zum Hauptverantwortlichen für die Betreuung. Diese Umkehrung ist moralisch verlockend, aber in der Realität nicht haltbar. Wenn man Organisationen zu Zentren für psychosoziale Betreuung macht, verfälscht man ihren Daseinszweck. Das Unternehmen kann die psychische Reife des Einzelnen nicht ersetzen.
Natürlich gibt es nach wie vor pathogene Strukturen und toxische Führungskräfte, aber wenn man alles auf die Psychologie zurückführt, vergisst man, dass sich individuelle Resilienz trainieren lässt. Viele Männer und Frauen treten heute in die Arbeitswelt ein, ohne die Frustrationstoleranz, die innere Disziplin und die moralische Stärke entwickelt zu haben, die unsere Vorfahren als normal angesehen haben. Das Problem ist nicht, dass die Arbeitswelt härter geworden ist, sondern dass der Einzelne allzu oft zerbrechlicher geworden ist.
Burnout vorzubeugen bedeutet also nicht, sich im infantilisierenden Sinne um die Mitarbeiter zu “kümmern”, sondern jedem Einzelnen die Verantwortung für sein psychisches Gleichgewicht zurückzugeben und gleichzeitig von den Führungskräften zu verlangen, dass sie Klarheit, Gerechtigkeit und emotionale Beherrschung verkörpern. Diese doppelte Bewegung ist die einzige Strategie, die noch Sinn macht.

6. Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach die Schulung von Führungskräften und Personalverantwortlichen zum Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz, und welche langfristigen Ergebnisse kann dies für das Unternehmen bringen?

Die Schulung von Führungskräften zum Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz ist unerlässlich, aber ihre Wirksamkeit hängt davon ab, was tatsächlich vermittelt wird. Allzu oft bestehen diese Schulungen darin, psychologische Konzepte aneinanderzureihen, ohne die Haltung der Führungskräfte zu verändern. Man lernt, «Signale zu erkennen», «aktiv zuzuhören» und «Stress vorzubeugen», ohne jedoch das Wesentliche anzugehen: Selbstbewusstsein, emotionale Verantwortung und die Fähigkeit, den eigenen Zustand zu regulieren.
Ein Manager kann ein Team nicht stabilisieren, wenn er nicht zuerst selbst stabil ist. Es ist also weniger eine Frage der Kompetenzen als vielmehr eine Frage der Reife.
Psychologisch: In unsicheren Situationen ruhig bleiben, Entscheidungen treffen, ohne andere zu brüskieren, und Zurückhaltung üben, ohne sich selbst zu erschöpfen. Diese Form der emotionalen Intelligenz hat, wenn sie gelebt wird, spürbare Auswirkungen: geringere Fluktuation, autonomere Teams, offenere Kommunikation und letztlich nachhaltige Produktivität. Damit diese Schulungen jedoch eine langfristige Wirkung erzielen, muss das Unternehmen auch diese Art von Führung wertschätzen. Solange die Bewertungskriterien weiterhin auf die unmittelbare Leistung ausgerichtet sind, wird die psychische Gesundheit ein Randthema bleiben.
Manager für ein menschliches Bewusstsein bei der Arbeit zu schulen, macht nur Sinn, wenn die Unternehmenskultur dies fördert. Schulungen können viel bewirken, vorausgesetzt, man hört auf, sie zu einem HR-Ritual zu machen, denn es handelt sich nicht um ein Modul, das man absolvieren muss, sondern um einen Wandel, den man leben muss.


Hier finden Sie die OSAM-Schulungen in Führungsrolle und in Personalwesen.