Könnten Sie sich zunächst einmal vorstellen und uns die Aufgaben von Nova Gestion erläutern? 

Nova Gestion ist eine Treuhandgesellschaft mit Sitz in Genf und einer Niederlassung im Wallis, die wir mitbegründet haben Amine Moudrik und ich selbst, Guillaume Bertin. Bei Nova Gestion unterstützen wir KMU, Selbstständige und Führungskräfte bei der Gründung und/oder dem Ausbau ihrer Geschäftstätigkeit in der Schweiz. 

Unser Tätigkeitsbereich geht über den eines klassischen Treuhänders hinaus. Über Buchhaltung, Steuerwesen und Sozialabgaben hinaus sind wir in vier Bereichen tätig, die uns auszeichnen. 

Zunächst einmal, die Gründung von schlüsselfertigen Unternehmen. Wir kümmern uns um die Vorbereitungen: Wahl der Rechtsform, Ausarbeitung der Satzung, Kapitalbeschaffung, Eintragung ins Handelsregister, Eröffnung von Bankkonten, Anmeldung bei den Sozialversicherungsträgern und zur Umsatzsteuer. Der Geschäftsführer kommt mit einem Projekt zu uns und verlässt uns mit einem betriebsbereiten Unternehmen. 

Anschließend, die Mandate als Geschäftsführer und Verwaltungsratsmitglied. Für viele ausländische Führungskräfte oder für Unternehmen, die einen in der Schweiz ansässigen Geschäftsführer benötigen, übernehmen wir – Amine und Guillaume – persönlich die Rolle als Geschäftsführer oder Verwalter. Diese Mandate üben wir in eigenem Namen aus, mit der damit verbundenen Verantwortung.  Wir widmen ihnen viel Zeit und beschränken ihre Anzahl bewusst, um sie weiterhin seriös ausüben zu können. 

Drittens, Wohnsitz und Vertretung. Dank unserer Büros in Genf und im Wallis können wir Unternehmen als Sitzadresse zur Verfügung stellen, ihre steuerliche Vertretung übernehmen und als Referenzadresse für behördliche Angelegenheiten dienen. 

Und schließlich, die Begleitung internationaler Führungskräfte. Wir arbeiten regelmässig mit Unternehmern aus Europa, der Golfregion oder anderen Ländern zusammen, die einen Ansprechpartner benötigen, der ihren Herkunftskontext versteht und die Schweizer Anforderungen in eine für sie nachvollziehbare Logik übersetzen kann. Diese multikulturelle Dimension ist Teil unseres Alltags. 

Bei all diesen Aufträgen basiert unser Ansatz auf einer einfachen Idee: Wir sind die direkten Ansprechpartner unserer Kunden. Keine undurchsichtigen Hierarchien, kein Wechsel des Ansprechpartners alle sechs Monate. Wir, die Partner (Guillaume und Amine), sind persönlich in die Projekte eingebunden, und genau das ermöglicht eine echte, langfristige Vertrauensbeziehung. 

Was sind die größten Herausforderungen im Management, mit denen Ihre Kunden derzeit konfrontiert sind? 

Drei Schwierigkeiten tauchen immer wieder auf. 

Der erste Grund ist die Komplexität der Verwaltungs- und Regulierungsvorschriften. Zwischen Mehrwertsteuer, Sozialabgaben, BVG, den Rechnungslegungspflichten des Obligationenrechts, den Angesichts der steuerlichen Entwicklungen auf kantonaler Ebene werden viele Führungskräfte erst im Laufe der Zeit auf diese Themen aufmerksam und geraten in Rückstand. In der Schweiz gelten strenge formale Anforderungen, und ein Fehler bei der Einstufung oder eine falsch behandelte Übergangsregelung kann bei einer Revision oder Prüfung teuer zu stehen kommen. 

Der zweite Punkt ist der Zeitaufwand. Die Verwaltungsarbeit ist zeitaufwändig und unsichtbar: Solange alles reibungslos läuft, nimmt niemand die geleistete Arbeit wahr. Doch sobald es zu einer Verzögerung bei der Lohnzahlung, einer AHV-Nachforderung oder einem anfechtbaren Steuerbescheid kommt, sind die Auswirkungen auf das Unternehmen unmittelbar spürbar.  Viele unserer Kunden kommen zu uns, nachdem sie versucht haben, alles selbst zu regeln, und festgestellt haben, dass sie dabei ihr Kerngeschäft vernachlässigen. 

Die dritte Problematik betrifft die Unternehmenssteuerung. Viele Geschäftsführer verfügen zwar über eine ordnungsgemäß geführte Buchhaltung und erfüllen ihre gesetzlichen Verpflichtungen, verfügen jedoch nicht über die notwendigen Instrumente, um ihr Geschäft effizient zu steuern. Sie kennen zwar ihren Umsatz und wissen, was eingezahlt oder ausgezahlt wird, haben jedoch oft Schwierigkeiten zu erkennen, was tatsächlich Wert schafft, welche Aktivitäten rentabel sind und wo die wichtigsten Hebel für Verbesserungen liegen. 

In unserer Praxis stellen wir regelmäßig fest, dass strategische Entscheidungen auf der Grundlage von Intuitionen, Eindrücken oder einer unvollständigen Sicht auf die finanzielle Lage getroffen werden.  Deshalb widmen wir einen wesentlichen Teil unserer Beratung der Neugestaltung einfacher, zuverlässiger und für die Führungskraft direkt verwertbarer Kennzahlen. Insbesondere analysieren wir die Marge nach Geschäftsbereichen, Kunden oder Projekten, erstellen Liquiditätsprognosen, um den Finanzierungsbedarf vorausschauend zu ermitteln, und berechnen die Gewinnschwelle, um das für die Rentabilität des Unternehmens erforderliche Mindestgeschäftsvolumen zu ermitteln. 

Was bringt die Auslagerung des Personal- und Verwaltungswesens den Führungskräften, die Sie betreuen, konkret? 

Zunächst einmal geht es um Sicherheit. Die Personalangelegenheiten in der Schweiz – die Anmeldung bei den Sozialversicherungskassen, vorschriftsmäßige Verträge, Lohnabrechnungen, Jahresbescheinigungen sowie die Überwachung der Aufenthaltsgenehmigungen für Grenzgänger – sind komplex und unterliegen ständigen Änderungen. Durch Outsourcing stellen Sie sicher, dass die Verpflichtungen fristgerecht erfüllt werden, ohne das Risiko von Nachforderungen oder Rechtsstreitigkeiten mit einem Mitarbeiter. 

Zweitens: gewonnene Zeit. Ein Geschäftsführer, der zwei Tage im Monat mit der Lohnabrechnung und den Sozialversicherungsmeldungen verbringt, hat zwei Tage weniger Zeit für seine Kunden oder sein Team.  Wenn wir diese Aufgaben übernehmen, gewinnt er sofort Zeit für das, was in seinem Unternehmen einen Mehrwert schafft. 

Und schließlich – was zweifellos am wenigsten ins Auge fällt, aber am prägendsten ist –: ein Rahmen. Durch die Auslagerung übernehmen unsere Kunden standardisierte Prozesse, ein dokumentiertes Onboarding, Stellenbeschreibungen, die Erfassung von Abwesenheiten sowie Steuerfristen. Diese Prozesse, deren Formalisierung sie alleine Jahre gekostet hätte, ermöglichen es ihnen anschließend, Mitarbeiter einzustellen, Aufgaben zu delegieren und zu wachsen, ohne dass die gesamte Last auf ihren Schultern lastet.

Künstliche Intelligenz verändert nach und nach die Supportfunktionen. Welche Auswirkungen beobachten Sie bereits auf die Verwaltungsberufe, und wie begleiten Sie Ihre Kunden bei diesem Wandel? 

Die Auswirkungen sind real, aber sie zeigen sich nicht dort, wo man sie erwartet. Die KI ersetzt weder den Buchhalter noch den Treuhänder: Sie verlagert den Mehrwert. Rein repetitive Aufgaben wie die Erfassung, der Abgleich und die erste Einstufung von Belegen lassen sich schnell automatisieren. Was übrig bleibt und sogar noch an Bedeutung gewinnt, sind das Lesen, das Interpretieren und die Beratung. Genau das ist der Kern unseres Berufs. 

Konkret setzen wir KI intern ein, um die Prüfung von Unterlagen zu beschleunigen, Steueranalysen zu strukturieren und Unterlagen für unsere Kunden vorzubereiten. So können wir mehr Zeit für den Dialog mit dem Geschäftsführer aufwenden, anstatt uns mit Verwaltungsaufgaben zu beschäftigen. 

Für unsere Kunden haben wir eine doppelte Rolle. Einerseits helfen wir ihnen dabei, herauszufinden, was sie in ihrer eigenen Verwaltung automatisieren können – Rechnungsstellung, Mahnungen, Bearbeitung von Spesenabrechnungen –, ohne dabei in die Falle der überzogenen Versprechungen bestimmter Tools zu tappen. Andererseits achten wir genau darauf, was KI heute noch nicht gut kann: die rechtliche und steuerliche Einstufung eines Vorgangs, die Berücksichtigung spezifischer kantonaler Gegebenheiten sowie die fachliche Beurteilung. Bei diesen Themen kann der Fehler eines Tools viel teurer sein als die gewonnene Zeit. Unsere Aufgabe besteht darin, diesen Rahmen zu schaffen. 

Welche Hebel werden Ihrer Meinung nach – angesichts Ihrer bereichsübergreifenden Sichtweise auf Unternehmen – am meisten unterschätzt, wenn es darum geht, eine Organisation nachhaltig zu strukturieren und ihr Wachstum zu fördern? 

Vier Hebel, die unserer Erfahrung nach regelmäßig vernachlässigt werden. 

Der erste: die Liquidität. Viele Führungskräfte steuern ihr Unternehmen ergebnisorientiert, obwohl gerade der Cashflow über das Überleben und die Investitionsfähigkeit entscheidet. Wir begegnen regelmäßig Unternehmen, die auf dem Papier zwar profitabel sind, sich aber mangels vorausschauender Planung in einer angespannten Lage befinden. Ein monatlich aktualisierter Liquiditätsplan für zwölf Monate verändert die Qualität der Entscheidungen grundlegend. Es handelt sich um ein einfaches Instrument, dessen Einführung kostengünstig ist und das dennoch selten genutzt wird. 

Der zweite: die Prozessdokumentation. Solange ein Unternehmen auf dem Wissensschatz des Geschäftsführers oder zweier Schlüsselmitarbeiter beruht, ist es nicht übertragbar und somit anfällig. Die Dokumentation der Abläufe, und sei es auch nur in groben Zügen, macht das Unternehmen widerstandsfähig, erleichtert die Personalbeschaffung und bereitet alle zukünftigen Maßnahmen vor, sei es eine Unternehmensübergabe, eine Kapitalerhöhung oder einfach nur eine Aufgabenübertragung. 

Der dritte, der etwas zurückhaltender ist: die Rechtsform und die Unternehmensführung. Die Wahl zwischen Einzelunternehmen, GmbH und AG, die Zusammensetzung des Verwaltungsrats, die Ausarbeitung einer geeigneten Satzung sowie die Rollenverteilung unter den Gründern bei mehreren Gründern – all dies sind Themen, die bei der Gründung oft behandelt, danach aber vergessen werden. Doch gerade in der Wachstumsphase zeigen diese anfänglichen Entscheidungen ihre Grenzen. Eine im Vorfeld gut durchdachte Satzung erspart monatelange Verhandlungen und hohe Kosten im weiteren Verlauf.

Und schließlich ein vierter Hebel, der in den leistungsstärksten Unternehmen stets zu finden ist: die Steuerung. Viele Führungskräfte verfügen zwar über eine aktuelle Buchhaltung, es fehlen ihnen jedoch Kennzahlen, anhand derer sie wirklich nachvollziehen können, was in ihrem Unternehmen Wert schafft. Anhand von Schlüsselkennzahlen können Unternehmer fundierte Entscheidungen treffen, anstatt sich auf ihre Intuition zu verlassen. Der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das seinem Wachstum ausgeliefert ist, und einem Unternehmen, das es beherrscht, liegt oft in der Fähigkeit, die richtigen Kennzahlen zum richtigen Zeitpunkt zu messen. 

Im Grunde beruht nachhaltiges Wachstum nicht auf einem außergewöhnlichen Ereignis oder einer einmaligen Gelegenheit. Es beruht auf einer Reihe von wegweisenden Entscheidungen, die im Vorfeld getroffen werden – oft zu einem Zeitpunkt, an dem noch nichts darauf hindeutet, dass sie dringend notwendig sind. Unternehmen, die in ihre Grundlagen investieren, bevor sie diese benötigen, sind in der Regel diejenigen, die Phasen des Wachstums, des Wandels oder der Krise am besten meistern.