Pour commencer, pouvez-vous vous présenter et nous expliquer la mission de  Nova Gestion ? 

Nova Gestion est un fiduciaire basé à Genève, avec une antenne en Valais, que nous avons  co-fondée Amine Moudrik et moi-même, Guillaume Bertin. Chez Nova Gestion, nous  accompagnons des PME, des indépendants et des dirigeants, dans la création et/ou le  développement de leur activité en Suisse. 

Notre périmètre va au-delà du fiduciaire classique. Au-delà de la comptabilité, de la fiscalité  et des charges sociales, nous intervenons sur quatre dimensions qui nous distinguent. 

D’abord, la création de sociétés clés en main. Nous prenons le dossier en amont : choix de  la structure juridique, rédaction des statuts, constitution du capital, inscription au Registre du  commerce, ouverture des comptes, affiliations sociales et TVA. Le dirigeant arrive avec un  projet, il repart avec une société opérationnelle. 

Ensuite, les mandats de gérant et d’administrateur. Pour beaucoup de dirigeants étrangers  ou pour des structures qui ont besoin d’un administrateur résident suisse, nous – Amine et  Guillaume – siégeons personnellement comme administrateurs ou gérants. Ce sont des  mandats que nous assumons en notre nom propre, avec la responsabilité que cela implique.  Nous y consacrons un temps significatif et nous limitons volontairement leur nombre pour  rester sérieux dans leur exercice. 

Troisièmement, la domiciliation et la représentation. Nos bureaux à Genève et en Valais  nous permettent d’accueillir le siège de sociétés, d’assurer leur représentation fiscale et de  servir d’adresse de référence pour les démarches administratives. 

Enfin, l’accompagnement de dirigeants internationaux. Nous travaillons régulièrement  avec des entrepreneurs européens, du Golfe ou d’ailleurs, qui ont besoin d’un interlocuteur  capable de comprendre leur contexte d’origine et de traduire les exigences suisses dans une  logique qui leur parle. Cette dimension multiculturelle fait partie de notre quotidien. 

Sur l’ensemble de ces missions, notre approche tient en une idée simple : nous sommes les  interlocuteurs directs de nos clients. Pas de chaîne hiérarchique opaque, pas de changement  d’interlocuteur tous les six mois. Nous les associés (Guillaume et Amine) sommes présents  sur les dossiers, et c’est ce qui permet une vraie relation de confiance dans la durée. 

Quelles sont les principales difficultés de gestion que rencontrent aujourd’hui  vos clients ? 

Trois difficultés reviennent constamment. 

La première, c’est la complexité administrative et réglementaire. Entre la TVA, les charges  sociales, la LPP, les obligations du Code des obligations en matière de comptabilité, les évolutions fiscales cantonales, beaucoup de dirigeants découvrent ces sujets en cours de  route et prennent du retard. En Suisse, la rigueur formelle est exigeante, et une erreur de  classification ou un transitoire mal traité peut coûter cher au moment de la révision ou du  contrôle. 

La deuxième, c’est le temps. La gestion administrative est chronophage et invisible : tant que  tout fonctionne, personne ne voit le travail réalisé. Mais dès qu’il y a un retard de paie, un  rappel AVS ou une décision de taxation contestable, l’impact sur l’entreprise est immédiat.  Beaucoup de nos clients viennent nous voir après avoir essayé de tout gérer eux-mêmes et  constaté qu’ils sacrifiaient leur cœur de métier. 

La troisième problématique concerne le pilotage de l’entreprise. Beaucoup de dirigeants  disposent d’une comptabilité tenue à jour et respectent leurs obligations légales, mais ne  disposent pas pour autant des outils nécessaires pour piloter efficacement leur activité. Ils  connaissent leur chiffre d’affaires, savent ce qui est encaissé ou payé, mais peinent souvent  à identifier ce qui génère réellement de la valeur, quelles activités sont rentables et où se  situent les principaux leviers d’amélioration. 

Dans notre pratique, nous constatons régulièrement que les décisions stratégiques sont  prises sur la base d’intuitions, de ressentis ou d’une vision partielle de la situation financière.  C’est pourquoi nous consacrons une part importante de notre accompagnement à  reconstruire des indicateurs de gestion simples, fiables et directement exploitables par le  dirigeant. Nous analysons notamment la marge par activité, par client ou par projet, nous  mettons en place des prévisions de trésorerie permettant d’anticiper les besoins de  financement, et nous calculons le point mort afin de déterminer le niveau minimal d’activité  nécessaire à la rentabilité de l’entreprise. 

Qu’apporte concrètement l’externalisation des RH et de l’administratif aux  dirigeants que vous accompagnez ? 

D’abord, une sécurité. Les démarches RH en Suisse, affiliations aux caisses, contrats  conformes, décomptes de salaire, certificats annuels, suivi des permis de séjour pour les  frontaliers, sont denses et évoluent régulièrement. Externaliser, c’est s’assurer que les  obligations sont tenues dans les délais, sans risque de redressement ou de contentieux avec  un collaborateur. 

Ensuite, du temps récupéré. Un dirigeant qui passe deux jours par mois sur la paie et les  déclarations sociales, c’est deux jours qu’il ne consacre pas à ses clients ou à son équipe.  Lorsque nous reprenons ces tâches, il retrouve immédiatement de la disponibilité pour ce qui  crée de la valeur dans son activité. 

Enfin, et c’est sans doute le moins visible mais le plus structurant : un cadre. En externalisant,  nos clients adoptent des processus standardisés, onboarding documenté, fiches de poste,  suivi des absences, échéanciers fiscaux. Ces processus, qu’ils auraient mis des années à  formaliser seuls, leur permettent ensuite de recruter, déléguer et croître sans que tout repose  sur leur tête.

L’intelligence artificielle transforme progressivement les fonctions supports.  Quel impact observez-vous déjà sur les métiers de la gestion, et comment  accompagnez-vous vos clients dans cette transition ? 

L’impact est réel, mais il n’est pas où on l’attend. L’IA ne remplace pas le comptable ou le  fiduciaire : elle déplace la valeur. Les tâches purement répétitives, saisie, rapprochement,  première qualification de pièces, s’automatisent rapidement. Ce qui reste, et qui devient même  plus important, c’est la lecture, l’interprétation, le conseil. C’est précisément le cœur de notre  métier. 

Concrètement, nous utilisons l’IA en interne pour accélérer la revue de dossiers, structurer  des analyses fiscales, préparer des supports pour nos clients. Cela nous permet de consacrer  davantage de temps au dialogue avec le dirigeant plutôt qu’à de la production administrative. 

Pour nos clients, notre rôle est double. D’une part, nous les aidons à identifier ce qu’ils peuvent  automatiser dans leur propre gestion — facturation, relances, traitement des notes de frais — sans tomber dans la sur-promesse de certains outils. D’autre part, nous restons vigilants sur  ce que l’IA fait mal aujourd’hui : la qualification juridique et fiscale d’une opération, la prise en  compte d’un contexte cantonal spécifique, le jugement professionnel. Sur ces sujets, l’erreur  d’un outil peut coûter beaucoup plus cher que le temps gagné. Notre travail consiste à poser  ce cadre. 

Avec votre vision transversale des entreprises, quels sont selon vous les  leviers les plus sous-estimés pour structurer durablement une organisation et  soutenir sa croissance ? 

Quatre leviers, que nous voyons régulièrement négligés. 

Le premier : la trésorerie. Beaucoup de dirigeants pilotent leur entreprise au résultat, alors  que c’est la trésorerie qui détermine la survie et la capacité d’investissement. Nous  rencontrons régulièrement des entreprises rentables sur le papier qui se retrouvent en tension  faute d’anticipation. Un budget de trésorerie à douze mois, mis à jour mensuellement, change  radicalement la qualité des décisions. C’est un outil simple, peu coûteux à mettre en place, et  pourtant rarement utilisé. 

Le deuxième : la documentation des processus. Tant qu’une entreprise repose sur la  mémoire du dirigeant ou de deux collaborateurs clés, elle n’est pas transmissible et elle est  vulnérable. Documenter les procédures, même de manière sommaire, c’est rendre l’entreprise  résiliente, faciliter les recrutements et préparer toute opération future, qu’il s’agisse d’une  transmission, d’une levée ou simplement d’une délégation. 

Le troisième, plus discret : la structure juridique et la gouvernance. Le choix entre raison  individuelle, Sàrl et SA, la composition du conseil d’administration, la rédaction de statuts  adaptés, l’articulation entre les fondateurs en cas de pluralité, ce sont des sujets traités  souvent à la création puis oubliés. Or, c’est précisément en phase de croissance que ces  choix initiaux montrent leurs limites. Un statut bien pensé en amont évite des mois de  négociation et des coûts élevés en aval.

Enfin, un quatrième levier que l’on retrouve systématiquement dans les entreprises les plus  performantes : le pilotage. Beaucoup de dirigeants disposent d’une comptabilité à jour, mais  manquent d’indicateurs leur permettant de comprendre réellement ce qui crée de la valeur  dans leur activité. Les indicateurs clés permettent aux entrepreneurs de prendre des décisions  éclairées plutôt que fondées sur des intuitions. La différence entre une entreprise qui subit sa  croissance et une entreprise qui la maîtrise réside souvent dans sa capacité à mesurer les  bons indicateurs au bon moment. 

Au fond, la croissance durable ne repose pas sur un événement exceptionnel ou sur une  opportunité unique. Elle repose sur une série de décisions structurantes prises en amont,  souvent lorsque rien ne semble encore les rendre urgentes. Les entreprises qui investissent  dans leurs fondations avant d’en avoir besoin sont généralement celles qui traversent le mieux  les périodes d’accélération, de transformation ou de crise.