Konfliktmanagement im Unternehmen: Methoden, Instrumente und Rolle der Führungskräfte

Könnten Sie uns kurz Ihren beruflichen Werdegang und die wichtigsten Erfahrungen vorstellen, die Sie zum Konfliktmanagement in Unternehmen geführt haben?

Nach meinem Studium der interkulturellen Kommunikation, Konflikte & Sicherheit und Rechtswissenschaften sowie meinen ersten Ausbildungen im Bereich Mediation stellte ich mir vor, in internationalen Organisationen zu arbeiten. Als ich 2009 nach Genf kam, war ich jedoch sehr enttäuscht: Trotz der außergewöhnlichen Arbeit dieser großen Organisationen fühlte ich mich weit entfernt von den direkten Auswirkungen auf menschlicher Ebene.
Meine Laufbahn in verschiedenen privaten akademischen Einrichtungen ermöglichte es mir einerseits, meine Kompetenzen im Konfliktmanagement weiterzugeben (beispielsweise durch Lehre), vor allem aber, sie im Alltag zu leben und anzuwenden: mit Studierenden aus aller Welt, durch die Leitung multikultureller und vielfältiger Teams und durch die Bewältigung komplexer Situationen im Multi-Akteurs-Management in Konflikt- und Krisensituationen.

Da habe ich verstanden, dass Konfliktmanagement erlernt werden kann, aber vor allem, dass es zwischen Menschen in unserem beruflichen Alltag gelebt wird. Diese Erfahrung hat mir sehr viel gebracht, da ich mich mit den Dilemmata in Unternehmen und Organisationen auseinandersetzen musste, bevor ich mich selbstständig gemacht habe.

Wie definieren Sie in Ihrer Praxis das «Konfliktmanagement» im Unternehmen? Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aspekte, die dabei zu berücksichtigen sind?

Der Begriff «Konfliktmanagement» impliziert bereits, dass es sich nicht unbedingt um eine “Lösung” im klassischen Sinne handelt, sondern vielmehr darum, Wege zu finden, mit einem Konflikt umzugehen, ohne dass er destruktiv wird. Für mich gibt es drei wesentliche Komponenten für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten: Mindset, Methode, Botschaft.

1. Denkweise (Geisteshaltung): Sich unserer eigenen Beziehung zum Konflikt bewusst sein, wissen, was uns wichtig ist (Werte, Bedürfnisse), und daran denken, dass wir immer einen gewissen Handlungsspielraum und eine gewisse Autonomie haben, wie wir mit solchen Situationen umgehen (z. B. durch Emotionsregulation). Dieser Aspekt wird oft vernachlässigt, obwohl er die Absicht hinter all unseren weiteren Handlungen bestimmt.

    

2. Methode : Auch wenn uns das konstruktive Konfliktmanagement dazu auffordert, an unseren internen Prozessen zu arbeiten, gibt es auch praktische Instrumente, Methoden und Kompetenzen, die man erlernen kann und die einen strukturierteren Ansatz bieten, beispielsweise durch die Anwendung eines schrittweisen Modells. Vor allem wenn die Emotionen hochkochen, gibt ein Referenzrahmen für den Austausch den Beteiligten Sicherheit und eine Perspektive für das weitere Vorgehen.

    

3. Nachricht : Über die Denkweise und die Struktur hinaus ist die Kommunikation der Bestandteil, der den Prozess zum Leben erweckt. Von den Worten, die wir verwenden, bis hin zu der Art und Weise, wie wir zuhören, handelt es sich um eine kontextuelle und menschliche Dynamik, die sehr anpassungsfähig bleiben muss. Manchmal kann die Unterstützung durch eine neutrale dritte Person (Mediatorin oder Mediator) dazu beitragen, den Dialog zu erleichtern, jedem die Möglichkeit zu geben, sich frei zu äußern, und im Idealfall ein gegenseitiges Verständnis für die zugrunde liegenden Probleme zu schaffen.

In einem organisatorischen Kontext ist es ebenfalls entscheidend, zwischen verschiedenen Arten von Konflikten zu unterscheiden: Rollen- oder Aufgabenkonflikte, zwischenmenschliche Konflikte (Vertrauen, Respekt, Anerkennung) oder auch systemische Konflikte, bei denen eine Spannung zwischen zwei Personen in Wirklichkeit antagonistische Kräfte innerhalb der Organisation widerspiegelt.

Können Sie uns ein konkretes Beispiel nennen, bei dem Sie in einer komplexen Konfliktsituation eingreifen mussten? Was waren die wichtigsten Schritte, die Sie unternommen haben, um den Konflikt zu lösen?

Die Schritte folgen oft einem ähnlichen Ansatz (je nach verfügbaren Ressourcen und Eskalationsgrad). Oft gibt es zunächst einen ersten Kontakt mit der Personalabteilung oder einem Vorgesetzten, der den Unterstützungsbedarf erkannt hat. Nach der Zustimmung der betroffenen Personen ziehe ich Einzelgespräche vor gemeinsamen Treffen vor. So können Aspekte des Prozesses geklärt werden und es entsteht ein vertraulicher Raum, in dem die Betroffenen ihre Sichtweisen und Erwartungen äußern können. Das schafft Vertrauen in den Prozess und auf menschlicher Ebene.
Anschließend folgen gemeinsame Sitzungen (vorzugsweise persönlich, manchmal auch virtuell), bei Bedarf mit «Caucus» oder Shuttle-Mediation. Meine Aufgabe ist es, für den Prozess verantwortlich zu sein, während die Teilnehmer für das Ziel und das Ergebnis verantwortlich sind. Die Idee ist, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem die Teilnehmer sich austauschen, festgefahrene Positionen überwinden und die tiefere Bedeutung der Themen erkunden können. Diese manchmal anspruchsvolle und unangenehme Arbeit ermöglicht es ihnen, neue Perspektiven zu eröffnen und Optionen für die Zukunft zu entwickeln.
Diese Optionen werden dann geprüft, bis im Idealfall eine für alle Seiten akzeptable Einigung erzielt wird. In einem formellen Rahmen kann es sich dabei um eine schriftliche Vereinbarung handeln; in einem eher informellen Rahmen können die Teilnehmer kreativere Formen für ihre gemeinsamen Vereinbarungen wählen.

Konkret erinnere ich mich an eine Situation, in der mich ein Manager wegen eines Konflikts zwischen zwei seiner Mitarbeiter um Hilfe bat. Nach vertraulichen Einzelgesprächen mit den beiden Teammitgliedern hielt ich mehrere gemeinsame Sitzungen ab, unterbrochen von Einzelgesprächen. Es stellte sich schnell heraus, dass sich die Spannungen nicht nur auf diese beiden Mitarbeiter beschränkten, sondern auch einen Streit zwischen einem von ihnen und ihrem Manager betrafen. Daher wurde parallel ein Prozess zwischen dem Manager und einem der Mitarbeiter zu den zwischen ihnen bestehenden Themen durchgeführt. Letztendlich stellte sich heraus, dass bestimmte Spannungen durch die agile Matrixorganisation verstärkt wurden, die die traditionellen Rollen- und Entscheidungsstrukturen verwischte. Die Intervention erforderte die Einbeziehung der Geschäftsleitung, um bestimmte strukturelle Aspekte anzupassen.

Dies verdeutlicht, dass ich als Mediatorin einen sicheren Rahmen nach ethischen Grundsätzen (Vertraulichkeit, Unabhängigkeit, Unparteilichkeit) biete. Gleichzeitig ist es wichtig, meinen Ansatz im Laufe des Prozesses anzupassen, um neue Informationen und Bedürfnisse zu berücksichtigen und die Teilnehmer zu nachhaltigen Lösungen zu begleiten.

Welche Instrumente, Methoden oder Ansätze bevorzugen Sie, um einen Konflikt zu antizipieren und zu entschärfen, bevor er eskaliert?

Mediation ist ein hervorragendes Instrument, das nicht nur eingesetzt werden kann, wenn ein Konflikt bereits «heiß» ist, sondern idealerweise schon bei den ersten Anzeichen von Spannungen. Daneben gibt es noch andere Ansätze, die eine Organisation integrieren kann, um über die Intervention hinauszugehen und Konflikte besser vorherzusehen und zu verhindern:

• Die Vertrauensperson (oder im englischsprachigen Kontext «Organisational Ombuds»): ein externer Fachmann, an den sich die Mitglieder der Organisation vertraulich wenden können. Diese Rolle ist bereits bei ersten Anzeichen von Unbehagen sehr wertvoll und ermöglicht es dank aktivem Zuhören und Konflikt-Coaching-Methoden, die Person dabei zu unterstützen, selbstständig einen konstruktiven Weg zu finden.
• Lernmöglichkeiten: Schulungen, Rollenspiele, gemeinsame Diskussionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zur Entwicklung von Kompetenzen im Konfliktmanagement. Diese Erfahrungen stärken das Bewusstsein für die Auswirkungen von Konflikten und für praktische Möglichkeiten, anders damit umzugehen.
• Der systemische Blickwinkel : Analysieren Sie andere Datenquellen, die potenzielle Spannungen aufzeigen (z. B. anonyme Fragebögen, die niedrige Werte in Bezug auf Zusammenarbeit, Vertrauen usw. ergeben). Oder antizipieren Sie sensible Zeiträume wie Leistungsbeurteilungen, die bekanntermaßen Spannungen hervorrufen. 

Anstatt abzuwarten, bis ein Konflikt ausbricht, können Teams und Führungskräfte mit Ressourcen und Unterstützung vorbereitet werden. Am wichtigsten ist es jedoch, eine Kultur zu fördern, in der Konflikte kein Tabu sind, sondern eine konstruktive Kraft für Veränderungen darstellen.

Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach die interne Kommunikation, sei es formell oder informell, bei der Prävention und Lösung von Konflikten? Haben Sie bewährte Praktiken zu empfehlen?

Die interne Kommunikation spielt eine zentrale Rolle. Einige bewährte Praktiken können hervorgehoben werden:

• Auf zwischenmenschlicher Ebene: Regelmäßiges Feedback fördern, nicht nur bei Problemen oder jährlichen Beurteilungen. Ein kontinuierlicher Austausch von Wertschätzung und konstruktivem Feedback fördert das Vertrauen.

• Multi-Channel-Austausch: Die Kommunikationskanäle dürfen nicht nur von oben nach unten (Manager → Mitarbeiter) verlaufen. Unternehmen sollten einen offenen Austausch in alle Richtungen fördern. So lassen sich «Flurgespräche» in konstruktive Ideen umwandeln und konfliktreiche Signale erkennen. Dies geschieht durch physische Räume für informelle Begegnungen zwischen Mitarbeitern, anonyme Fragebögen, «Skip-Level»-Meetings, Diskussionsgruppen oder auch Feedback von externen Personen (Vertrauenspersonen/Organisational Ombuds).

• Formelle Mitteilung: wie es heißt Paul Watzlawick, «Man kann nicht nicht kommunizieren». Die interne Kommunikation sollte sich nicht auf die Bekanntgabe von Entscheidungen beschränken, sondern als echter Interaktionskanal betrachtet werden. Das im Zusammenhang mit dem Konflikt verwendete Vokabular ist aufschlussreich: Wird das Wort vermieden? Wird es mit «Krise» oder «Chance» assoziiert? Dies spiegelt die Kultur der Organisation und den Stellenwert wider, der dem konstruktiven Dialog beigemessen wird. Schließlich schürt Unsicherheit in Zeiten des Wandels oder der Krise individuelle Überlebensmechanismen und begünstigt leider oft das Entstehen von Konflikten. Die interne Kommunikation muss daher darauf abzielen, Klarheit zu schaffen, auch wenn dies unangenehm ist, um Spannungen zu begrenzen.

Beobachten Sie mit der zunehmenden Verbreitung von Hybrid- oder Fernarbeit neue Arten von Konflikten? Wie passen Sie Ihre Methoden in diesem Zusammenhang an?

Persönlich, Ich glaube nicht, dass es neue Arten von Konflikten gibt, aber einige werden durch externe Faktoren wie Telearbeit verstärkt. Die COVID-Zeit hat uns viel über die Grenzen der rein digitalen Zusammenarbeit gelehrt. Die virtuelle Kommunikation über Chat, E-Mail oder unpersönliche Videokonferenzen reduziert nonverbale Signale stark, was das Risiko von Missverständnissen und Fehlinterpretationen erhöht. Hinzu kommen Überlastung und Zeitdruck: Diese Kombination ist ein Nährboden für Spannungen.

In meiner Praxis bedeutet dies, die Arbeitsrealitäten der Menschen zu verstehen, wie sie miteinander interagieren (oder auch nicht), und zu versuchen, Kommunikationsräume zu schaffen, die den menschlichen Faktor fördern. Insgesamt führt die Digitalisierung dazu, dass bestimmte soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz verloren gehen. Wir müssen sie daher stärker als einen «Muskel» für das Konfliktmanagement kultivieren, der trainiert werden muss.

Welchen Stellenwert messen Sie der Ausbildung von Führungskräften im Bereich Konfliktprävention bei? Welche Themen oder Kompetenzen halten Sie für besonders wichtig?

Ausbildung ist sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen von grundlegender Bedeutung für den Prozess des kontinuierlichen Lernens. Ich teile nicht die Ansicht, dass die Verantwortung für Konflikte nur an die Manager. Viele von ihnen hatten einfach nicht damit gerechnet, bestimmte Situationen bewältigen zu müssen, und waren nicht im Konfliktmanagement geschult (was in klassischen Managementstudiengängen oft nicht vorkommt).
Die Realität sieht jedoch so aus, dass Manager und Organisationen dafür verantwortlich sind, dafür zu sorgen, dass Konflikte keine negativen Auswirkungen auf das Wohlbefinden haben, und psychosoziale Risiken zu vermeiden. Oft fühlen sich viele Manager in dieser Rolle isoliert. Im Idealfall wird diese Frage zu einer gemeinsamen Verantwortung von Geschäftsleitung, Managern und Teams: «Was brauchen wir, um Konflikte besser bewältigen zu können? Was ist mein Teil der Verantwortung, den ich beeinflussen kann, und welche Bedingungen können ein konstruktiveres Konfliktmanagement unterstützen?»

Deshalb ist es unerlässlich, Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Entwicklung ihres «Werkzeugkastens» zu unterstützen: Mediationstechniken oder Konfliktcoaching, Kommunikationsfähigkeiten, Emotionsregulation, adaptives Denken – all dies sind Hebel, um Spannungen in einem sich ständig verändernden organisatorischen Umfeld zu bewältigen.

OSAM bietet eine Ausbildung in Konfliktmanagement, zögern Sie nicht länger.

Finden Sie alle unsere Experteninterviews.