Gestion des conflits en entreprise : méthodes, outils et rôle des managers

Pourriez-vous nous présenter brièvement votre parcours professionnel et les expériences les plus marquantes qui vous ont orientée vers la gestion des conflits en entreprise ?

Après mes études en communication interculturelle, conflits & sécurité, et en droit, ainsi que mes premières formations en médiation, je m’imaginais travailler au sein des organisations internationales. En arrivant à Genève en 2009, j’ai toutefois ressenti un désenchantement considérable : malgré l’extraordinaire travail accompli par ces grands organismes, je me sentais éloignée de l’impact direct au niveau humain.
Mon parcours dans différentes structures académiques privées m’a donc permis, d’un côté, de partager mes compétences en gestion des conflits (par exemple à travers l’enseignement), mais surtout de les vivre et de les appliquer au quotidien : avec des étudiants venant du monde entier, en dirigeant des équipes multiculturelles et diverses, et en naviguant dans des contextes complexes de gestion multi-acteurs en situation de conflit et de crise.

C’est là que j’ai compris que la gestion des conflits s’apprend mais surtout, qu’elle se vit entre êtres humains dans notre quotidien professionnel. Cette expérience m’a énormément appris, en me confrontant aux dilemmes vécus en entreprise et en organisation, avant de me lancer à mon compte.

Comment définissez-vous, dans votre pratique, la « gestion des conflits » en entreprise ? Quelles sont, selon vous, les principales dimensions à prendre en compte ?

Le terme « gestion des conflits » implique déjà qu’il ne s’agit pas nécessairement d’une “résolution” au sens classique, mais plutôt de trouver des manières de gérer un conflit sans qu’il devienne destructeur. Pour moi, il existe trois composantes essentielles pour aborder une gestion constructive des conflits : Mindset, Méthode, Message.

1. Mindset (état d’esprit) : Avoir conscience de notre propre rapport au conflit, de ce qui est important pour nous (valeurs, besoins), et se rappeler que nous avons toujours une certaine marge d’action et d’autonomie dans la manière dont nous gérons ces situations (par exemple via la régulation émotionnelle). Cet aspect est souvent négligé alors qu’il conditionne l’intention derrière toutes nos actions ultérieures.

    

2. Méthode : Si la gestion constructive des conflits nous invite à travailler sur nos processus internes, il existe également des outils, méthodes et compétences pratiques que l’on peut apprendre et qui offrent une approche plus structurée, par exemple en suivant un modèle par étapes. Surtout quand les émotions s’intensifient, disposer d’un cadre de référence sur la manière d’échanger donne aux participants de l’assurance et une perspective d’avancer.

    

3. Message : Au-delà de l’état d’esprit et de la structure, la communication est l’ingrédient qui donne vie au processus. Des mots que nous utilisons à la façon dont nous écoutons, c’est une dynamique contextuelle et humaine qui doit rester très adaptative. Parfois, l’appui d’un tiers neutre (médiatrice-médiateur), peut aider à faciliter le dialogue, permettre à chacun de s’exprimer librement et, idéalement, créer une compréhension mutuelle des enjeux sous-jacents.

Dans un contexte organisationnel, il est également crucial de distinguer différents types de conflits : conflits de rôle ou de tâche ; conflits interpersonnels (confiance, respect, reconnaissance) ; ou encore conflits systémiques, où une tension entre deux personnes reflète en réalité des forces antagonistes présentes dans l’organisation.

Pouvez-vous partager un exemple concret où vous avez dû intervenir dans une situation conflictuelle complexe ? Quelles ont été les étapes clés de votre démarche pour la résoudre ?

Les étapes suivent souvent une approche similaire (selon ressources disponibles et niveau d’escalade). Souvent, il y a d’abord un premier contact avec les RH ou un manager qui a identifié la nécessité d’un soutien. Après le consentement des personnes concernées, je privilégie des entretiens individuels avant toute rencontre conjointe. Cela permet de clarifier les aspects liés au processus et de donner un espace confidentiel pour exprimer leur point de vue et leurs attentes. Cela crée de la confiance  dans le processus et sur le plan humain.
Ensuite, viennent les séances conjointes (en présentiel de préférence, parfois en virtuel), avec si besoin des « caucus » ou médiations navettes (shuttle mediation). Mon rôle est d’être responsable du processus, tandis que les participants sont responsables du but et du résultat. L’idée est de créer un espace sûr où les participants peuvent partager, dépasser des positions figées et explorer la signification plus profonde des enjeux. Ce travail parfois exigeant et inconfortable leur permet d’ouvrir de nouvelles perspectives et de générer des options pour l’avenir.
Ces options sont ensuite examinées jusqu’à parvenir, idéalement, à un accord mutuellement acceptable. Dans un cadre formel, il peut s’agir d’un accord écrit; dans un cadre plus informel, les participants peuvent choisir des formes plus créatives pour leurs accords communs.

Concrètement, je me souviens d’une situation où un manager m’a sollicitée pour un conflit entre deux de ses collaborateurs. Après des entretiens confidentiels en 1:1 avec les deux membres d’équipes, j’ai tenu plusieurs séances conjointes, entrecoupées de caucus individuels. Il est vite apparu que les tensions ne se limitaient pas à ces deux collaborateurs, mais concernaient aussi un différend entre l’un d’eux et leur manager. Un processus parallèle a donc été mené entre le manager et l’un des collaborateurs concernant les thèmes qui étaient entre eux. Finalement, il s’est avéré que certaines tensions étaient amplifiées par l’organisation en matrice agile, qui brouillait les repères traditionnels de rôles et de prise de décision. L’intervention a nécessité l’implication de la direction pour réajuster certains aspects structurels.

Cela illustre que, en tant que médiatrice je fournis un cadre sûr selon des principes éthiques (confidentialité, indépendance, omnipartialité). En même temps, il est important de savoir adapter ma démarche en cours de route, pour intégrer les nouvelles informations et besoins afin d’accompagner les participants vers des solutions durables.

Quels outils, méthodes ou approches privilégiez-vous pour anticiper et désamorcer un conflit avant qu’il ne s’envenime ?

La médiation est un des outils formidables qui peut être utilisé non seulement lorsqu’un conflit est déjà « chaud », mais idéalement dès les premiers signes de tensions. À côté de cela, il existe d’autres approches qu’une organisation peut intégrer pour aller au-delà de l’intervention pour mieux anticiper et prévenir les conflits :

• La personne de confiance (ou dans les contextes anglophones « Organisational Ombuds ») : un professionnel externe que les membres de l’organisation peuvent contacter en toute confidentialité. Ce rôle est précieux dès les premiers signes de malaise et permet, grâce à l’écoute active et les méthodes de conflit coaching, de soutenir la personne à trouver une voie constructive en toute autonomie.
• Des opportunités d’apprentissage: formations, jeux de rôle, discussions partagées entre managers et collaborateurs pour développer des compétences en gestion des conflits. Ces expériences renforcent la conscience de l’impact du conflit et des moyens pratiques pour y faire face autrement.
• L’angle systémique : analyser d’autres sources de données révélant des tensions potentiels (par ex. questionnaires anonymes qui indiquent des scores faibles sur la collaboration, la confiance, etc.). Ou encore anticiper des périodes sensibles comme les évaluations de performance, connues pour générer des tensions. 

Plutôt que d’attendre que le conflit éclate, il est possible de préparer les équipes et les managers avec des ressources et du soutien. Enfin, le plus important est de promouvoir une culture où le conflit n’est pas un tabou, mais une force de changement constructive.

Selon vous, quel rôle joue la communication interne, qu’elle soit formelle ou informelle, dans la prévention et la résolution des conflits ? Avez-vous des bonnes pratiques à recommander ?

La communication interne joue un rôle central. Quelques bonnes pratiques peuvent être mises en avant :

• Au niveau interpersonnel : encourager le feedback régulier, pas seulement lors de problèmes ou d’évaluations annuelles. Un échange continu d’appréciation et des retours constructifs favorise la confiance.

• Échanges multi-channels : les canaux de communication ne doivent pas être uniquement descendants (manager → employé). Les organisations devraient encourager les échanges ouverts dans toutes les directions. Cela permet de transformer les « bruits de couloir » en idées constructives et de détecter les signaux conflictuels. Cela passe par des espaces physiques de rencontre informelle entre collaborateurs, des questionnaires anonymes, des réunions « skip-level », des groupes de discussion, ou encore des feedback d’externes (personne de confiance/Organisational Ombuds).

• Communication formelle : comme le dit Paul Watzlawick, « On ne peut pas ne pas communiquer ». La communication interne ne devrait pas se limiter à annoncer des décisions, mais être envisagée comme un véritable canal d’interaction. Le vocabulaire utilisé autour du conflit est révélateur : est-ce un mot évité ? associé à « crise » ou à « opportunité » ? Cela reflète la culture de l’organisation et la place donnée au dialogue constructif. Enfin, en période de changement ou de crise, l’incertitude alimente les mécanismes de survie individuelle et favorise malheureusement souvent l’émergence de conflits. La communication interne doit donc viser à apporter de la clarté, même inconfortable, pour limiter les tensions.

Avec le développement du travail hybride ou à distance, observez-vous de nouveaux types de conflits émerger ? Comment adaptez-vous vos méthodes dans ce contexte ?

Personnellement, je ne pense pas qu’il y ait de nouveaux types de conflits, mais certains sont amplifiés par des facteurs externes comme le travail à distance. La période du COVID nous a appris beaucoup sur les limites de la collaboration purement digitale. La communication virtuelle, par chat, emails ou visioconférences impersonnelles, réduit fortement les indices non-verbaux, ce qui accroît les risques de malentendus et d’interprétations erronées. Ajoutez à cela la surcharge et la pression temporelle : la combinaison est propice aux tensions.

Dans ma pratique, cela signifie comprendre les réalités de travail des personnes, comment elles interagissent (ou non), et chercher à recréer des espaces de communication qui favorisent le facteur humain. Globalement, la digitalisation tend à faire perdre certaines compétences sociales et d’intelligence émotionnelle. Nous devons donc les cultiver davantage comme un « muscle » de gestion des conflits qui a besoin d’être entraîné.

Quelle place accordez-vous à la formation des managers dans la prévention des conflits ? Quels thèmes ou compétences estimez-vous essentiels à développer?

La formation est fondamentale dans une logique d’apprentissage continu, tant pour les individus, que pour les organisations. Je ne partage pas l’idée que la responsabilité des conflits incombe uniquement aux managers. Beaucoup d’entre eux n’avaient simplement pas anticipé devoir gérer certaines situations et n’ont pas été formés à la gestion des conflits (souvent absente des cursus classiques en management).
Mais la réalité est que les managers et les organisations ont la responsabilité de veiller à ce que les conflits ne génèrent pas d’effets nocifs sur le bien-être et de prévenir des risques psycho-sociaux. Souvent, beaucoup de managers se sentent isolés face à ce rôle. Idéalement, la question devient une responsabilité partagée entre direction, manager et équipes : « De quoi avons-nous besoin pour nous sentir mieux équipés de gérer les conflits? Qu’est-ce qui est ma part de responsabilité que je puisse influencer et quelles conditions peuvent soutenir une gestion plus constructive ?»

C’est pourquoi il est essentiel d’accompagner les managers et employés dans le développement de leur « boîte à outils » : techniques médiatives ou de conflit coaching, compétences en communication, régulation émotionnelle, pensée adaptative  autant de leviers pour naviguer les tensions dans un environnement organisationnel en constante évolution.

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