Management: Wie lassen sich „stille Konflikte“ erkennen?

Könnten Sie sich zunächst einmal vorstellen und uns erläutern, wie Sie Unternehmen unterstützen, die mit internen Spannungen konfrontiert sind?

Ich bin Beraterin für Organisationsdynamiken und Führungskonflikte. Ich begleite Unternehmen jeder Größe, sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor.

Nach mehr als neun Jahren Erfahrung im Personalwesen in unterschiedlichen Umgebungen – in der Privatwirtschaft, in Institutionen und im öffentlichen Sektor – habe ich mich entschlossen, mich auf Themen zu konzentrieren, die mich während meiner gesamten beruflichen Laufbahn beschäftigt haben: innere Spannungen, das Unausgesprochene und die Folgen, die sich daraus letztendlich ergeben. Das sind Themen, die man aus der Innenperspektive oft nicht benennen kann – aus Angst vor Vergeltungsmaßnahmen oder aus Furcht, den Arbeitsplatz zu verlieren.

Dieser Wendepunkt ereignete sich während meines Studiums, als ich einen Kurs in Verhaltensethik belegte, der mich sofort ansprach: Endlich wurden die Mechanismen in Worte gefasst, die ich aus dem Inneren von Unternehmen heraus beobachtet hatte. Seitdem habe ich eine Praxis aufgebaut, die auf der Verhaltensethik basiert – der Untersuchung realer menschlicher Verhaltensweisen angesichts ethischer Fragen –, ergänzt durch Sozialpsychologie und Organisationsforschung.

Konkret arbeite ich systemisch: Einzelgespräche, manchmal Gruppenworkshops, wobei ich alle Beteiligten und alle betroffenen Hierarchieebenen einbeziehe. Vertrauen ist die Voraussetzung für alles andere; nur so lassen sich Themen, die selten ausgesprochen werden, eingehend angehen. So kann ich Spannungen aufzeigen und Handlungsansätze aus einer breiteren Perspektive identifizieren. Mein Ziel ist es niemals, einen Schuldigen zu benennen, sondern zu verstehen, welche Mechanismen am Werk sind, um möglichst direkt an der Wurzel des Problems anzusetzen.

Diese praktische Arbeit fließt auch in die Schulungen ein, die ich für Führungskräfte und Personalverantwortliche konzipiere und durchführe und die sich alle um dieselbe Frage drehen: Wie bewahrt man einen klaren Kopf und trifft die richtigen Entscheidungen, wenn eine Situation weder ganz schwarz noch ganz weiß ist?.

Was sind die häufigsten unausgesprochenen Dinge, denen Sie in Unternehmen begegnen, und warum ist es so schwer, sie in Worte zu fassen?

Ein Großteil dessen, was ungesagt bleibt, betrifft die Hierarchie: Unklarheiten hinsichtlich der Rollen und Zuständigkeiten, widersprüchliche Anweisungen – sowohl zwischen den Mitgliedern der Hierarchie als auch zwischen den Mitarbeiter*innen und ihren Vorgesetzten.

Diese Themen bleiben unausgesprochen, weil man sich durch das Ansprechen bloßstellt. Eine unklar definierte Rolle in Frage zu stellen, bedeutet manchmal, die Organisation selbst oder die Person, die sie eingerichtet hat, in Frage zu stellen. In manchen Unternehmenskulturen bedeutet Loyalität, niemals etwas in Frage zu stellen: Eine Frage zu einer Entscheidung oder einer Rolle wird dann eher als illoyale Kritik denn als legitimer Beitrag wahrgenommen.

Hinzu kommt eine meist unbewusste Überlegung: Derjenige, der das Wort ergreift, geht das Risiko ganz allein ein, während der Nutzen – falls es einen gibt – allen zugutekommt. Solange dieses Ungleichgewicht nicht behoben ist, bleibt Schweigen die vernünftigste Wahl, selbst wenn alle das gleiche Problem beobachten. Das wird manchmal als Mangel an psychologischer Sicherheit bezeichnet: Ohne einen Rahmen, der das Sprechen sicher macht, bleibt es blockiert.

Mit der Zeit setzt sich etwas Tieferes durch: die Überzeugung, dass Nachdenken oder Vorschläge machen ohnehin keinen Wert haben, dass es ausreicht, einfach zu handeln, ohne Fragen zu stellen. Schließlich redet man sich ein, dass es überall so sei, dass das Unternehmen ein Dschungel sei, in dem jeder nur an sich selbst denken müsse. Diese Überzeugung führt zu Isolation, und es stellt sich eine Art stilles Leiden ein, das umso schwerer zu benennen ist, als es mittlerweile zur Norm geworden ist.

Welche ersten Anzeichen sollten einen Manager oder einen Personalverantwortlichen darauf aufmerksam machen, dass sich ein stiller Konflikt anbahnt?

Die ersten Anzeichen sind oft kaum wahrnehmbar und lassen sich sowohl in der verbalen als auch in der nonverbalen Kommunikation erkennen. Auf verbaler Ebene fällt auf, dass sich eine Person zurückhält, ihre Meinung zu äußern, dass Vorschläge seltener werden und dass Entscheidungen ohne Hinterfragen durchgehen. Auf nonverbaler Ebene sind es Blicke, die sich ausweichen, immer länger werdende Schweigepausen nach einer in der Besprechung gestellten Frage sowie ein Tonfall, der sich neutralisiert, wo zuvor mehr Spontaneität herrschte.

Darauf folgt eine allgemeinere Entfremdung: Man engagiert sich weniger als früher. Die Fluktuationsrate bleibt ein guter Indikator, doch wenn sie sichtbar wird, ist der Schaden bereits tiefgreifend, vor allem, wenn man sie schließlich als «normal» hingenommen hat, ohne nach der Ursache zu suchen. Die als Talente identifizierten Mitarbeiter sind oft die ersten, die das Unternehmen verlassen: Sie finden leichter andere Möglichkeiten und haben den Mut, diese zu ergreifen.

Schließlich gibt es noch individuellere Anzeichen: immer häufiger auftretende Fehlzeiten, eine sich verlängernde Krankschreibung, ein Tonfall, der eher defensiv als offen wird. Ein wichtiger Punkt, auf den ich besonders achte: Diese Anzeichen sind keine Personen, die man im Auge behalten muss, sondern Symptome, auf die man achten sollte. Jemand, der sich verschließt oder abwesend ist, spricht oft laut und auf seine Weise das aus, was die Gruppe noch nicht zu formulieren wagt. Die richtige Reaktion besteht daher nicht darin, die Person ins Visier zu nehmen, sondern sich zu fragen, was in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, diesen Rückzug hervorruft.

Was kosten diese ungelösten Spannungen eine Organisation konkret, sei es in Bezug auf die Qualität der Entscheidungen, die Innovation oder die Leistung?

Nehmen wir einmal eine häufig vorkommende Situation: ein Team, in dem seit mehreren Monaten Spannungen schwelen. Nach außen hin läuft noch alles wie gewohnt, die Ergebnisse werden geliefert, Besprechungen finden statt. Doch Entscheidungen werden ohne echte Diskussion getroffen, Meinungsverschiedenheiten werden nicht mehr nach oben weitergeleitet, und jeder schützt seinen Zuständigkeitsbereich, anstatt nach der besten gemeinsamen Lösung zu suchen.

Das schlägt sich direkt in den Ergebnissen nieder: schlechtere Entscheidungen mangels einer echten Debatte, Fehler, die später korrigiert werden, als es eigentlich nötig gewesen wäre, sowie eine schwindende Innovationsfähigkeit, weil unterschiedliche Meinungen nicht mehr ausgetauscht werden. Auf der Ebene eines Teams oder einer Abteilung führen dies zu Verzögerungen und Qualitätseinbußen, die sich letztendlich finanziell auswirken, auch wenn sie manchmal jahrelang unsichtbar bleiben.

Auch der Verlust des Vertrauens hat ganz konkrete Kosten: Wenn das Vertrauen schwindet, wird alles langsamer und mühsamer. Man überprüft, dokumentiert, sichert sich ab und richtet immer mehr Kontrollpunkte ein. Die Energie, die früher dazu diente, voranzukommen, wird nun dazu verwendet, sich zu schützen.

Die tatsächlichen Kosten dieser Spannungen – die Kosten verpasster Entscheidungen und geschwächten Vertrauens – treten immer schon vor den Indikatoren auf, die schließlich aus dem Ruder laufen. Und sie sind in der Regel höher als das, was diese Indikatoren, sobald sie Alarm schlagen, messen können.

Welchen ersten Rat würden Sie einem Unternehmen geben, in dem man spürt, dass «etwas nicht stimmt», in dem aber niemand es wagt, das Problem beim Namen zu nennen?

Der allererste Schritt hat nichts mit einem Werkzeug zu tun. Er besteht in einer Veränderung der Perspektive: dem Drang zu widerstehen, nach dem Schuldigen zu suchen, und sich stattdessen zu fragen, was in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, dieses Schweigen hervorruft. Solange man nach einem Schuldigen sucht, verschließt sich die Kommunikation ein Stück weit mehr.

Zweitens muss man sich darüber im Klaren sein: Selbst wenn sie mit den besten Absichten durchgeführt wird, ist eine Diagnose, die von innen heraus gestellt wird, fast immer voreingenommen, auch wenn sie im Großen und Ganzen zutreffend ist. Die Betroffenen zögern, sich zu äußern, entweder weil sie dies bereits getan haben, ohne Gehör zu finden, oder weil sie sich nicht sicher genug oder nicht berechtigt fühlen, dies zu tun. Was man intern zu sagen bereit ist, ist zwangsläufig gefiltert.

Daher mein Rat: Schaffen Sie einen neutralen und vertraulichen Raum zum Zuhören mit einer externen Person, außerhalb der üblichen hierarchischen Beziehungen. Es ist dieser Rahmen – mehr noch als eine vorgefertigte Lösung –, der es ermöglicht, dass sich die Worte entfalten können. Ein Blick von außen hilft anschließend dabei, das Gehörte zu objektivieren und diffuse Empfindungen in Feststellungen umzuwandeln, auf deren Grundlage man tatsächlich handeln kann.

Cindy Carvalho ist zertifizierte Beraterin und Trainerin (FSEA), spezialisiert auf Organisationsdynamiken und Spannungen im Management, sowie Gründerin von YouChronia. Weitere Informationen unter youchronia.ch.