Management : comment repérer les conflits silencieux ?

Pour commencer, pouvez-vous vous présenter et nous expliquer comment vous accompagnez les entreprises confrontées aux tensions internes ?

Je suis consultante en dynamiques organisationnelles et tensions managériales. J’accompagne des structures de toutes tailles, dans le privé comme dans le public.

Après plus de neuf ans d’expérience RH dans des environnements variés, corporate, institutionnels et publics, j’ai choisi de me concentrer sur des thématiques qui m’ont occupée tout au long de mon parcours : les tensions internes, les non-dits, et ce qu’ils finissent par produire. Ce sont des sujets qu’on ne peut souvent pas nommer depuis l’intérieur, par peur des représailles ou par crainte de perdre son emploi.

Ce basculement s’est joué pendant mes études, avec un cours d’éthique comportementale qui a immédiatement résonné : il mettait enfin des mots sur des mécanismes que j’observais depuis l’intérieur des entreprises. Depuis, j’ai construit une pratique ancrée dans l’éthique comportementale, l’étude des comportements humains réels face aux questions éthiques, complétée par la psychologie sociale et la recherche sur les organisations.

Concrètement, je travaille de façon systémique : entretiens individuels, parfois ateliers collectifs, en intégrant toutes les parties prenantes et tous les niveaux hiérarchiques concernés. La confiance est la condition de tout le reste, elle seule permet d’aborder en profondeur des sujets rarement verbalisés. Cela me permet de cartographier les tensions et d’identifier les axes de travail depuis un point de vue plus large. Mon objectif n’est jamais de désigner un·e responsable, mais de comprendre ce qui est à l’œuvre pour intervenir au plus près des sources du problème.

Ce travail de terrain nourrit aussi les formations que je conçois et que j’anime pour les managers et les RH, autour d’une même question : comment garder sa lucidité et décider avec justesse quand une situation n’est ni toute blanche ni toute noire.

Quels sont les non-dits les plus fréquents que vous rencontrez en entreprise, et pourquoi sont-ils si difficiles à exprimer ?

Une grande partie des non-dits est orientée vers la hiérarchie : un manque de clarté sur les rôles et les responsabilités, des injonctions contradictoires, entre membres de la hiérarchie ou entre les collaborateurs·trices et leur hiérarchie.

Ces sujets restent non-dits parce que les nommer expose. Questionner un rôle mal défini, c’est parfois remettre en cause l’organisation elle-même, ou la personne qui l’a mise en place. Dans certaines cultures d’entreprise, être loyal revient à ne jamais rien questionner : poser une question sur une décision ou un rôle est alors perçu comme une critique déloyale plutôt que comme une contribution légitime.

S’y ajoute un calcul, le plus souvent inconscient : celui qui parle prend le risque tout seul, alors que le bénéfice, s’il y en a un, profite à tout le monde. Tant que ce déséquilibre n’est pas corrigé, se taire reste le choix le plus raisonnable, même quand chacun observe le même problème. C’est ce qu’on appelle parfois le manque de sécurité psychologique : sans un cadre qui rend la parole sûre, elle reste bloquée.

À force, quelque chose de plus profond s’installe : la conviction que réfléchir ou proposer n’a de toute façon aucune valeur, qu’il suffit de faire, sans se poser de questions. On finit par se dire que c’est comme ça partout, que l’entreprise est une jungle où chacun doit penser pour soi. Cette croyance isole, et une forme de souffrance silencieuse s’installe, d’autant plus difficile à nommer qu’elle a fini par ressembler à la norme.

Quels sont les premiers signes qui doivent alerter un manager ou un RH qu’un conflit silencieux est en train de s’installer ?

Les premiers signes sont souvent subtils, et se lisent autant dans la communication verbale que non verbale. Côté verbal, on remarque une personne qui se retient de donner son avis, des propositions qui se raréfient, des décisions qui passent sans être questionnées. Côté non verbal, ce sont des regards qui s’évitent, des silences qui s’allongent après une question posée en réunion, un ton qui se neutralise là où il y avait avant plus de spontanéité.

Vient ensuite un désengagement plus large : on s’implique moins qu’avant. Le taux de rotation reste un bon indicateur, mais quand il devient visible, les dommages sont déjà profonds, surtout si on a fini par l’accepter comme « normal » sans en chercher la source. Les personnes identifiées comme des talents sont souvent les premières à partir : elles trouvent plus facilement d’autres opportunités, et ont le courage de les saisir.

Il y a enfin des signaux plus individuels : des absences qui deviennent plus fréquentes, un arrêt maladie qui s’allonge, un ton qui devient défensif plutôt qu’ouvert. Un point de vigilance, important pour moi : ces signes ne sont pas des personnes à surveiller, mais des symptômes à écouter. Quelqu’un qui se ferme ou qui s’absente dit souvent tout haut, à sa manière, ce que le collectif n’ose pas encore formuler. Le bon réflexe n’est donc pas de cibler la personne, mais de se demander ce que, dans la façon de travailler ensemble, produit ce retrait.

Concrètement, qu’est-ce que ces tensions non résolues finissent par coûter à une organisation, que ce soit sur la qualité des décisions, l’innovation ou la performance ?

Prenons une situation fréquente : une équipe où les tensions couvent depuis plusieurs mois. En surface, tout tourne encore, les livrables sortent, les réunions ont lieu. Mais les décisions se prennent sans réel débat, les désaccords ne remontent plus, chacun protège son périmètre plutôt que de chercher la meilleure solution collective.

Cela se traduit directement dans les résultats : des décisions moins bonnes faute de vrai débat, des erreurs corrigées plus tard qu’elles n’auraient dû l’être, une capacité d’innovation qui disparaît parce que les avis divergents ne circulent plus. À l’échelle d’une équipe ou d’un service, ce sont des ralentissements et des pertes de qualité qui finissent par se chiffrer, même s’ils restent invisibles parfois pendant des années.

La confiance perdue a, elle aussi, un coût très concret : quand elle baisse, tout devient plus lent et plus lourd. On vérifie, on documente, on se couvre, on multiplie les points de contrôle. L’énergie qui servait à avancer sert désormais à se protéger.

Le coût réel de ces tensions, celui des décisions manquées et de la confiance érodée, précède toujours les indicateurs qui finissent par s’affoler. Et il est généralement plus élevé que ce que ces indicateurs, une fois alertés, permettent de mesurer.

Quel premier conseil donneriez-vous à une entreprise qui sent que « quelque chose ne va pas », mais où personne n’ose mettre les mots sur le problème ?

Le tout premier pas ne relève pas d’un outil. Il tient dans un déplacement du regard : résister à l’envie de chercher qui est en tort, et se demander plutôt ce que, dans la manière de fonctionner ensemble, produit ce silence. Tant qu’on cherche un coupable, la parole se referme un peu plus.

Ensuite, il faut être lucide : même mené avec les meilleures intentions, un diagnostic posé depuis l’intérieur reste presque toujours biaisé, même quand il est globalement juste. Les personnes concernées hésitent à parler, soit parce qu’elles l’ont déjà fait sans être entendues, soit parce qu’elles ne se sentent pas en confiance, ou légitimes, pour le faire. Ce qu’on accepte de dire à l’intérieur est forcément filtré.

D’où mon conseil : créer un espace d’écoute neutre et confidentiel, avec une personne extérieure, en dehors des rapports hiérarchiques habituels. C’est ce cadre, plus qu’une solution toute faite, qui permet à la parole d’émerger. Un regard extérieur aide ensuite à objectiver ce qui a été entendu, et à transformer des ressentis diffus en constats sur lesquels on peut réellement agir.

Cindy Carvalho est consultante et formatrice certifiée FSEA, spécialisée dans les dynamiques organisationnelles et les tensions managériales, fondatrice de YouChronia. Plus d’informations sur youchronia.ch.