Selbstführung: Die Kompetenz, die alles verändert

Können Sie sich zu Beginn vorstellen und uns Ihre Tätigkeit erklären?

Ich bin Florence Dambricourt, Gründerin von Talking4Good, Autorin und Referentin mit den Schwerpunkten Selbstführung und kollektive Leistung. Meine Aufgabe besteht darin, Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen, indem ich die Voraussetzungen für echte, nachhaltige Leistung schaffe. Konkret helfe ich Führungskräften und Teams dabei, besser zusammenzuarbeiten, ihre Anpassungsfähigkeit zu entwickeln und ihre kollektive Intelligenz zu stärken.

Auch wenn ich diese Tätigkeit erst seit einigen Jahren hauptberuflich ausübe, beschäftigt mich das Thema schon seit Langem. Ich war selbst einmal Führungskraft und habe schnell festgestellt, dass die Leistung eines Teams nicht nur von Prozessen oder fachlichen Kompetenzen abhängt. Was oft den Unterschied ausmacht, ist die Fähigkeit des Einzelnen, sich selbst zu verstehen und effektiv mit anderen zu interagieren. Die Corona-Zeit war für mich übrigens ein echter Auslöser. Sie hat mich dazu veranlasst, mich eingehender mit den Mechanismen zu befassen, die es Teams ermöglichen, auch in unsicheren Zeiten leistungsfähig zu bleiben, und hat mich zurück zum Kern meiner Arbeit geführt: der Selbstführung.

Ich habe kürzlich veröffentlicht Selbstführung in der Praxis, ein Werk, das vier wesentliche Dimensionen beleuchtet: Ausgeglichenheit, Klarheit, Wirkung und kollektive Intelligenz. Für mich beschränkt sich Selbstführung nicht auf Selbsterkenntnis. Es ist vor allem die Fähigkeit, geerdet zu bleiben, wenn sich alles um uns herum bewegt, und in einem Umfeld, das ständig im Wandel ist, eine gewisse Stabilität zu bewahren. Diese Stabilität ist übrigens nicht gleichbedeutend mit Unbeweglichkeit. Im Gegenteil, sie beruht auf ständiger Anpassung, so wie ein Radfahrer, der das Gleichgewicht hält, weil er weiterfährt.

Dieser Begriff der Bewegung steht im Mittelpunkt meiner Überlegungen. Wir leben, lernen und arbeiten gemeinsam durch Bewegung. Ob auf körperlicher Ebene, auf der Ebene der Emotionen oder der zwischenmenschlichen Interaktionen – alles ist dynamisch. Selbstführung zu entwickeln bedeutet, zu lernen, sich in dieser Komplexität mit mehr Achtsamkeit, Abstand und Effizienz zurechtzufinden. Dies ermöglicht es uns auch, einen positiven Einfluss auf andere auszuüben und eine kollektive Intelligenz aufzubauen, die in der Lage ist, den aktuellen Herausforderungen zu begegnen.

An welchen Anzeichen lässt sich erkennen, dass eine Führungskraft oder ein Team überlastet ist und sich dies allmählich auf die Ergebnisse auswirkt?

Interessant ist, dass man oft erst die Folgen bemerkt, bevor man die eigentliche Ursache des Problems erkennt. Die ersten sichtbaren Anzeichen sind in der Regel operativer Natur: Projekte, die ins Stocken geraten, immer häufiger auftretende Fehler, Doppelarbeit oder Teams, denen es schwerfällt, effektiv zusammenzuarbeiten. Man neigt dann dazu, daraus zu schließen, dass es sich um ein Prozess- oder Organisationsproblem handelt.

Hinter diesen Funktionsstörungen verbirgt sich jedoch oft eine kognitive Überlastung. Irgendwann stößt das Gehirn an die Grenzen seiner Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten. Wenn man weiterhin unter Druck arbeitet, ohne sich wirklich zu erholen, übernehmen die Stressmechanismen die Oberhand. Die Betroffenen reagieren eher impulsiv als durchdacht.

Innerhalb der Teams äußert sich dies oft in zunehmenden Spannungen, einer nachlassenden Bereitschaft zum Zuhören sowie langsameren oder im Gegenteil impulsiveren Entscheidungsprozessen. Manche Menschen entwickeln eine Form von Aggressivität, andere ziehen sich nach und nach zurück, während wieder andere ihre Anstrengungen bis zur Erschöpfung fortsetzen. Das Burnout ist letztlich nur der sichtbarste Ausdruck einer Überlastung, die sich schon seit langem aufgebaut hat.

Es geht also darum, zu lernen, die ersten Anzeichen zu erkennen, bevor es so weit kommt. Jeder Mensch reagiert anders auf Stress, aber wenn eine Person Anzeichen von Überlastung zeigt, ist dies oft ein Hinweis darauf, dass innerhalb des Teams ein allgemeines Ungleichgewicht herrscht. Meine Aufgabe besteht genau darin, Führungskräften dabei zu helfen, Schutzmaßnahmen und Überwachungsmechanismen einzurichten, um präventiv statt reaktiv zu handeln.

Was ist das häufigste Problem, mit dem Führungskräfte heute in Ihren Beratungsgesprächen konfrontiert sind?

Eine der häufigsten Situationen ist die, in der ein Manager zu einem regelrechten Engpass wird. Weil er alles verwalten, alles absegnen und alles kontrollieren will, bremst er letztendlich die Arbeitsabläufe seines Teams, ohne es überhaupt zu merken. Oft handelt es sich dabei um einen Schutzmechanismus: Wenn man sich unter Druck oder überlastet fühlt, versucht man ganz natürlich, die Kontrolle zurückzugewinnen. Dabei wäre in der Regel genau das Gegenteil angebracht. Je komplexer die Situation wird, desto wichtiger ist es, sich auf die kollektive Intelligenz zu stützen.

Viele Führungskräfte haben zudem das Gefühl, zwischen zwei Fronten zu stehen. Einerseits verlangt die Geschäftsleitung von ihnen, immer ehrgeizigere Ziele zu erreichen. Andererseits brauchen ihre Teams ein offenes Ohr, Unterstützung und Zeit, um sich an Veränderungen anzupassen. Diese Anforderungen können manchmal widersprüchlich erscheinen und führen zu einer echten Schwierigkeit bei der Positionierung.

Ich stelle zudem fest, dass sich das Arbeitstempo stetig beschleunigt. Wir bewegen uns in einer Kultur der permanenten Eile, in der alles sofort erledigt werden muss. In einem komplexen Umfeld ist es jedoch nicht immer die richtige Lösung, schneller vorzugehen. Im Gegenteil: Es wird immer wichtiger, sich Zeit zum Nachdenken zu nehmen, bevor man handelt. Allzu oft suchen Teams nach Lösungen, noch bevor sie das Problem, das sie zu lösen versuchen, klar identifiziert haben.

Deshalb fordere ich Führungskräfte oft dazu auf, das zu entwickeln, was ich «JOMO» nenne – die „Joy of Missing Out“ (die Freude am Verpassen) – als Gegenpol zum berühmten FOMO. Zu akzeptieren, dass man nicht sofort alles weiß, und zu akzeptieren, dass man nicht alles kontrollieren kann, wird zu einer wesentlichen Kompetenz. Heute müssen wir von einer Logik des umfassenden Verständnisses zu einer Logik des Erfassens von Situationen übergehen. In immer komplexeren Umgebungen ist es nicht mehr immer möglich, alles linear zu verstehen. Wir können jedoch lernen, die Gesamtdynamiken zu erfassen, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Welche Kompetenz ist Ihrer Meinung nach heute für Führungskräfte unverzichtbar, um mit Unsicherheit und ständigen Veränderungen umzugehen?

Ohne zu zögern würde ich sagen: Selbstführung. Es handelt sich um eine Kompetenz, über die viel gesprochen wird, die aber nach wie vor weitgehend missverstanden wird. Viele Menschen verbinden damit ausschließlich Selbsterkenntnis. Natürlich ist es wichtig, sich selbst zu kennen, aber das ist nur ein Teil des Themas.

Für mich ist Selbstführung in erster Linie die Fähigkeit, sich entsprechend den Geschehnissen in der eigenen Umgebung anzupassen. Wir alle bewegen uns in vielfältigen Ökosystemen: unserem Team, unserem Unternehmen, unserer Familie, unseren beruflichen Netzwerken. Jedes dieser Umfelder beeinflusst unser Verhalten. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, zu lernen, stabil zu bleiben und sich gleichzeitig an diese verschiedenen Kontexte anzupassen, um einen positiven Einfluss auf sie ausüben zu können.

Diese Kompetenz verändert die Führungshaltung grundlegend. Das Modell des Managers, der alles weiß, alles entscheidet und alles kontrolliert, ist den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gewachsen. Heute besteht die Rolle des Managers vielmehr darin, die Voraussetzungen für den gemeinsamen Erfolg zu schaffen. Ich verwende gerne den englischen Begriff «enabler»: jemand, der Dinge möglich macht.

Das bedeutet keineswegs, dass der Manager überflüssig wird oder dass das Team von selbst funktioniert. Ganz im Gegenteil: Seine Rolle wird noch strategischer. Er muss eine Vision vermitteln, Sinn stiften, einen sicheren Rahmen schaffen und dem Team ermöglichen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Er treibt das Team nicht mehr voran, sondern schafft den Raum, in dem es sich entfalten kann.

Letztendlich besteht echte Führung heute darin, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihren Arbeitsalltag mit den gemeinsamen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen. Wenn diese Verbindung besteht, entwickeln sich Engagement, Zusammenarbeit und Leistung ganz von selbst.

Wenn Sie Führungskräften und Personalverantwortlichen, die in ihren Teams mit einer „Veränderungsmüdigkeit“ konfrontiert sind, einen Rat geben müssten, wie würde dieser lauten?

Mein erster Rat wäre, Veränderungen als etwas Normales anzusehen. Wir neigen dazu, sie als außergewöhnliches Ereignis wahrzunehmen, obwohl sie ein fester Bestandteil des menschlichen Lebens sind. Veränderungen gab es schon immer und wird es auch weiterhin geben. Sie als Ausnahme oder Bedrohung zu betrachten, schürt nur Ermüdung und Widerstände.

Achtung: Normalisierung bedeutet nicht Verharmlosung. Es bedeutet vielmehr, zu akzeptieren, dass Veränderungen zum Alltag gehören, und nach und nach das zu entwickeln, was man als echte «Veränderungskraft» bezeichnen könnte. Je mehr wir uns darin üben, uns anzupassen, desto selbstverständlicher wird diese Fähigkeit.

Wir neigen zudem dazu, Veränderung mit großen, spektakulären Umwälzungen gleichzusetzen. In Wirklichkeit sind es jedoch oft die kleinen, alltäglichen Anpassungen, die langfristig die größten Auswirkungen haben. Organisationen täten gut daran, diesen schrittweisen Entwicklungen mehr Bedeutung beizumessen, anstatt ihre gesamte Aufmerksamkeit auf große Umwälzungen zu richten.

Mein zweiter Rat wäre, den Teams Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie ihre aktuelle Situation verstehen und analysieren können. Wenn ein Team erkennen kann, an welcher Stelle eines Veränderungsprozesses es sich befindet, gewinnt es ein gewisses Maß an Kontrolle und Selbstvertrauen zurück. Deshalb empfehle ich die Einführung von Lernritualen, die es ermöglichen, jede Erfahrung in eine Quelle des Fortschritts zu verwandeln.

Abschließend möchte ich sagen, dass wir auf die Wörter achten sollten, die wir verwenden. Der Wortschatz beeinflusst unsere Wahrnehmung stark. Zum Beispiel wird das Wort «Entwicklung» oft besser akzeptiert als das Wort «Veränderung». Warum? Weil eine Entwicklung das Gefühl vermittelt, dass man das Erreichte bewahrt und gleichzeitig vorankommt. Hinter dieser Nuance verbirgt sich ein wirkungsvoller Hebel für die Akzeptanz.

Und wenn man sich nur eine letzte Sache merken sollte, dann wäre es diese: die Neugier zu pflegen. Neugierde eröffnet neue Perspektiven, mindert Ängste und ermöglicht es, Unsicherheiten mit mehr Selbstvertrauen zu begegnen. In einer Welt, die ständig im Wandel ist, ist dies wahrscheinlich eine der wertvollsten Eigenschaften, die man entwickeln kann.