Le self-leadership : la compétence qui change tout

Pour commencer, pouvez-vous vous présenter et nous expliquer votre activité ?

Je suis Florence Dambricourt, fondatrice de Talking4Good, auteure et conférencière spécialisée dans le self-leadership et la performance collective. Mon travail consiste à accompagner les organisations afin qu’elles puissent atteindre leurs ambitions en créant les conditions d’une véritable performance durable. Concrètement, j’aide les managers et les équipes à mieux travailler ensemble, à développer leur capacité d’adaptation et à renforcer leur intelligence collective.

Même si j’exerce cette activité à plein temps depuis quelques années, le sujet m’accompagne depuis longtemps. J’ai moi-même été manager et j’ai rapidement constaté que la performance d’une équipe ne dépendait pas uniquement des processus ou des compétences techniques. Ce qui fait souvent la différence, c’est la capacité des individus à se comprendre eux-mêmes et à interagir efficacement avec les autres. La période du Covid a d’ailleurs été un véritable déclencheur pour moi. Elle m’a poussée à approfondir les mécanismes qui permettent aux équipes de rester performantes dans l’incertitude et m’a ramenée au cœur de mon travail : le self-leadership.

J’ai récemment publié Self-Leadership en action, un ouvrage qui explore quatre dimensions essentielles : l’équilibre, la clarté, l’impact et l’intelligence collective. Pour moi, le self-leadership ne se résume pas à la connaissance de soi. C’est avant tout la capacité à rester ancré lorsque tout bouge autour de nous, à conserver une forme de stabilité dans un environnement en mouvement permanent. Cette stabilité n’est d’ailleurs pas synonyme d’immobilité. Au contraire, elle repose sur un ajustement constant, comme un cycliste qui reste en équilibre parce qu’il continue d’avancer.

Cette notion de mouvement est centrale dans ma réflexion. Nous vivons, apprenons et collaborons à travers le mouvement. Que ce soit au niveau du corps, des émotions ou des interactions humaines, tout est dynamique. Développer son self-leadership, c’est apprendre à naviguer dans cette complexité avec davantage de conscience, de recul et d’efficacité. C’est aussi ce qui permet ensuite de créer un impact positif sur les autres et de construire une intelligence collective capable de faire face aux défis actuels.

Quels sont les signes qui montrent qu’un manager ou une équipe est en surcharge et que cela commence à impacter les résultats ?

Ce qui est intéressant, c’est que l’on remarque souvent les conséquences avant d’identifier la cause réelle du problème. Les premiers signaux visibles sont généralement opérationnels : des projets qui ralentissent, des erreurs qui se multiplient, du travail effectué en double ou encore des équipes qui peinent à collaborer efficacement entre elles. On a alors tendance à conclure qu’il s’agit d’un problème de processus ou d’organisation.

Pourtant, derrière ces dysfonctionnements se cache souvent une surcharge cognitive. À un moment donné, le cerveau atteint ses limites dans sa capacité à traiter l’information. Lorsqu’on continue à fonctionner sous pression sans véritable récupération, les mécanismes de stress prennent le dessus. Les personnes deviennent davantage dans la réaction que dans la réponse réfléchie.

Au sein des équipes, cela se traduit souvent par une augmentation des tensions, une baisse de l’écoute, des prises de décision plus lentes ou au contraire plus impulsives. Certaines personnes développent une forme d’agressivité, d’autres se désengagent progressivement, tandis que d’autres encore poursuivent leurs efforts jusqu’à l’épuisement. Le burnout n’est finalement que l’expression la plus visible d’une surcharge qui s’est installée depuis longtemps.

L’enjeu est donc d’apprendre à détecter les signaux faibles avant d’en arriver là. Chaque individu réagit différemment au stress, mais lorsqu’une personne commence à montrer des signes de surcharge, c’est souvent un indicateur qu’un déséquilibre plus global existe au sein de l’équipe. Mon travail consiste justement à aider les managers à mettre en place des garde-fous et des mécanismes de vigilance afin d’agir dans la prévention plutôt que dans la correction.

Dans vos accompagnements, quel est le problème le plus fréquent que rencontrent aujourd’hui les managers ?

L’une des situations les plus fréquentes est celle du manager qui devient un véritable goulot d’étranglement. À force de vouloir tout gérer, tout valider et tout contrôler, il finit par ralentir le fonctionnement de son équipe sans même s’en rendre compte. C’est souvent un mécanisme de protection : lorsqu’on se sent sous pression ou en surcharge, on cherche naturellement à reprendre le contrôle. Pourtant, c’est généralement l’inverse qu’il faudrait faire. Plus la complexité augmente, plus il devient nécessaire de s’appuyer sur l’intelligence collective.

Beaucoup de managers ont également le sentiment d’être pris entre deux feux. D’un côté, la direction leur demande d’atteindre des objectifs toujours plus ambitieux. De l’autre, leurs équipes ont besoin d’écoute, de soutien et de temps pour s’adapter aux changements. Ces injonctions peuvent parfois sembler contradictoires et créent une véritable difficulté de positionnement.

J’observe aussi une accélération constante du rythme de travail. Nous évoluons dans une culture de l’urgence permanente où tout semble devoir être traité immédiatement. Pourtant, dans un environnement complexe, aller plus vite n’est pas toujours la bonne réponse. Au contraire, il devient essentiel de prendre le temps de réfléchir avant d’agir. Trop souvent, les équipes cherchent des solutions avant même d’avoir clairement identifié le problème qu’elles tentent de résoudre.

C’est pourquoi j’invite souvent les managers à développer ce que j’appelle le « JOMO », le Joy of Missing Out, en opposition au fameux FOMO. Accepter de ne pas tout savoir immédiatement, accepter de ne pas tout contrôler, devient une compétence essentielle. Aujourd’hui, nous devons passer d’une logique de compréhension exhaustive à une logique d’appréhension des situations. Dans des environnements de plus en plus complexes, il n’est plus toujours possible de tout comprendre de manière linéaire. En revanche, nous pouvons apprendre à saisir les dynamiques globales pour prendre de meilleures décisions.

Selon vous, quelle compétence devient aujourd’hui indispensable pour les managers afin de faire face à l’incertitude et aux changements constants ?

Sans hésitation, je répondrais le self-leadership. C’est une compétence dont on parle beaucoup, mais qui reste encore largement mal comprise. Beaucoup de personnes l’associent uniquement à la connaissance de soi. Bien sûr, se connaître est important, mais ce n’est qu’une partie du sujet.

Pour moi, le self-leadership est avant tout la capacité à se réguler en fonction de ce qui se passe autour de soi. Nous évoluons tous au sein de multiples écosystèmes : notre équipe, notre entreprise, notre famille, nos réseaux professionnels. Chacun de ces environnements influence nos comportements. Le véritable enjeu consiste à apprendre à rester stable tout en s’adaptant à ces différents contextes afin de pouvoir exercer une influence positive sur eux.

Cette compétence transforme profondément la posture managériale. Le modèle du manager qui sait tout, décide tout et contrôle tout n’est plus adapté aux défis actuels. Aujourd’hui, le rôle du manager est davantage de créer les conditions de la réussite collective. J’aime utiliser le terme anglais « enabler » : quelqu’un qui rend les choses possibles.

Cela ne signifie absolument pas que le manager devient inutile ou que l’équipe fonctionne seule. C’est même l’inverse. Son rôle devient encore plus stratégique. Il doit porter une vision, donner du sens, créer un cadre sécurisant et permettre à l’équipe de prendre les bonnes décisions. Il ne tire plus l’équipe vers l’avant ; il crée l’espace dans lequel elle peut avancer.

Finalement, le véritable leadership consiste aujourd’hui à aider les collaborateurs à relier leur quotidien aux objectifs collectifs de l’entreprise. Lorsque cette connexion existe, l’engagement, la coopération et la performance deviennent beaucoup plus naturels.

Si vous deviez donner un conseil aux dirigeants et responsables RH qui font face à la fatigue du changement au sein de leurs équipes, quel serait-il ?

Mon premier conseil serait de normaliser le changement. Nous avons tendance à le percevoir comme un événement exceptionnel alors qu’il fait partie intégrante de la vie humaine. Le changement a toujours existé et continuera d’exister. Le considérer comme une anomalie ou une menace ne fait qu’alimenter la fatigue et les résistances.

Attention, normaliser ne signifie pas banaliser. Cela signifie accepter que le changement fasse partie du quotidien et développer progressivement ce que l’on pourrait appeler un véritable « muscle du changement ». Plus nous nous entraînons à nous adapter, plus cette capacité devient naturelle.

Nous avons également tendance à associer le changement à de grandes transformations spectaculaires. En réalité, ce sont souvent les micro-ajustements quotidiens qui produisent les plus grands effets sur le long terme. Les organisations gagneraient à valoriser davantage ces évolutions progressives plutôt que de concentrer toute leur attention sur les grandes révolutions.

Mon deuxième conseil serait de donner aux équipes des outils pour comprendre et diagnostiquer ce qu’elles vivent. Lorsqu’une équipe sait identifier où elle se situe dans un processus de changement, elle retrouve une forme de maîtrise et de confiance. C’est pourquoi j’encourage la mise en place de rituels d’apprentissage qui permettent de transformer chaque expérience en source de progression.

Enfin, je dirais qu’il faut être attentif aux mots que nous utilisons. Le vocabulaire influence fortement notre perception. Par exemple, le mot « évolution » est souvent mieux accepté que le mot « changement ». Pourquoi ? Parce qu’une évolution donne le sentiment que l’on conserve les acquis tout en avançant. Derrière cette nuance se cache un levier puissant d’adhésion.

Et s’il ne fallait retenir qu’une dernière chose, ce serait celle-ci : cultiver la curiosité. La curiosité ouvre des perspectives, réduit les peurs et permet d’aborder l’incertitude avec davantage de confiance. Dans un monde en mouvement permanent, c’est probablement l’une des qualités les plus précieuses à développer.