Gestion de projet et IA : les enjeux actuels

Pouvez-vous vous présenter et nous expliquer votre rôle au sein du Groupement romand de l’Informatique (GRI) ?

Alors, le Groupement romand de l’Informatique, le GRI, c’est le groupement professionnel de référence pour les métiers ICT en Suisse romande. On regroupe environ 500 membres, et je précise souvent que ce sont des entreprises, pas des personnes individuelles.

Ce qui est intéressant, c’est la diversité : historiquement, il y avait beaucoup d’acteurs du logiciel et du hardware… mais aujourd’hui, on retrouve aussi des entreprises utilisatrices de l’informatique, donc pratiquement tous les secteurs.

Le GRI joue aussi un rôle institutionnel important : il est reconnu comme une organisation du monde du travail (OrTra) au niveau fédéral. Concrètement, cela signifie qu’on est légitimes pour représenter la branche, notamment sur les questions de formation professionnelle — apprentissages, brevets fédéraux, etc.

(sourire) Et c’est une organisation qui existe depuis 1971… donc elle  a vu arriver les ordinateurs, et tout ce qui a suivi.

De mon côté, j’y représente notamment le GRI dans certaines instances, en présidant une commission, et en portant les intérêts de la branche dans des discussions publiques, y compris politiques.

Mon parcours, lui, est assez transversal. J’ai longtemps évolué à la frontière entre business, technologie et enjeux publics. J’ai commencé comme fonctionnaire international à l’International Trade Centre, une agence liée à l’ONU et à l’OMC, sur des sujets de commerce international et de développement.

Puis, depuis 2017, je suis dans le secteur privé, avec des missions de conseil et de formation sur des projets concrets, souvent à forte composante technologique.

Ce qui revient toujours, c’est ce rôle de “facilitateur”. Ou d’interface, si vous voulez. Je traduis entre des mondes qui ne parlent pas toujours le même langage : les profils techniques, les décideurs business, les acteurs publics… L’enjeu, c’est de les faire travailler ensemble.

Dans des organisations souvent débordées par l’activité quotidienne, comment réussir à piloter des projets en se basant sur leur impact réel ?

Le piège classique, c’est d’être très occupé… sans forcément avancer dans la bonne direction.
Ce qui change vraiment la donne, c’est une question très simple : qu’est-ce qui doit changer à la fin ? Si cette réponse n’est pas claire dès le départ, le projet part vite dans tous les sens.

Ensuite, il y a une discipline à tenir. Avec toutes les urgences, on a tendance à ajouter des tâches, à répondre à tout… mais il faut régulièrement revenir à l’essentiel : est-ce que ça contribue vraiment à l’objectif ?
(léger rire) Plus facile à dire qu’à faire, évidemment.
Dans les projets qui fonctionnent bien, il n’y a pas forcément plus de moyens. Il y a surtout cette capacité à rester focalisé sur l’impact… et à éliminer ce qui n’apporte pas de valeur.

Et à quel moment vous réalisez qu’un projet est en train de dériver ?

Souvent, au début, tout va bien. Il y a même une forme d’euphorie. Tout le monde est motivé.
Le rôle du chef de projet, c’est justement de maintenir cette dynamique… tout en restant lucide. Il faut vérifier, poser des questions, parfois remettre de l’énergie avec des points de coordination.Et puis, il y a une réalité qu’on sous-estime souvent : les rapports de force dans l’organisation.
Il y a parfois tendance à survaloriser l’individu… mais en pratique, un projet, c’est aussi des équipes qui peuvent avoir des tensions, marketing versus ventes, par exemple.
Le chef de projet doit naviguer là-dedans. Comprendre les dynamiques réelles, pas seulement la théorie. Aujourd’hui, avec l’expérience, je dirais qu’il faut revenir à quelque chose de plus concret, moins “théorique”. Beaucoup de modèles ont montré leurs limites.

Avec le télétravail et la multiplication des interlocuteurs, travailler ensemble est devenu plus complexe. Comment aligner tout le monde ?

Pour moi, il y a un point non négociable : les sujets importants doivent être traités en temps réel.
Un feedback, une critique, une question sensible… si c’est fait uniquement par écrit, email, chat, ça peut vite créer des tensions.
Vraiment. Ça peut même empirer des situations.
Il faut appeler, faire une visio, ou idéalement se voir.

Vous avez déjà vécu des situations où l’écrit a posé problème ?

Oui, de plus en plus, justement.
Avant, on avait davantage le réflexe de décrocher son téléphone. Aujourd’hui, je vois  beaucoup de messages courts qui s’accumulent… et parfois une forme de distance qui s’installe.

(pause) Je vais être direct : je constate même une certaine “lâcheté” dans certains échanges écrits.
Du coup, il faut compenser en recréant du dialogue en temps réel. Même 10 minutes peuvent suffire à clarifier une situation.
Et souvent, le problème n’est pas la distance. C’est que chacun a sa propre version du projet dans sa tête. Donc il faut régulièrement réaligner : reformuler, vérifier que tout le monde parle de la même chose. Ça paraît basique… mais c’est là que tout se joue.

Les structures évoluent rapidement. Comment clarifier les rôles et responsabilités dans la durée ?

Quand ce n’est pas clair, ça se voit immédiatement : les décisions traînent, personne ne tranche vraiment…
Plutôt que de complexifier avec des organigrammes très théoriques, il vaut mieux repartir du concret : sur un moment clé du projet, qui décide ? Souvent, la réponse existe… mais elle n’est pas partagée.
Je reste assez convaincu de l’utilité des hiérarchies, sans tomber dans des modèles rigides. Les structures complètement plates, à mon avis, créent d’autres problèmes.Mais la gestion de projet dépasse largement l’organigramme.
On doit mobiliser des personnes qui ne sont pas sous notre responsabilité directe. Et là, on touche à autre chose : le leadership, la communication.
Sur la durée, ce qui compte, ce n’est pas un modèle parfait, mais un cadre compréhensible et stable.

Avec le développement de l’IA agentique, comment faire évoluer la répartition des rôles entre humains et technologies ?

Il y a beaucoup de fantasmes autour de l’IA… dans les deux sens.
L’IA est très performante pour analyser, structurer, produire rapidement. Elle peut même exécuter certaines tâches de manière autonome. Mais elle ne porte pas la responsabilité. Et elle n’a pas le contexte complet.

La vraie question reste : qui décide à la fin ?

Aujourd’hui, l’IA peut déjà prendre en charge une partie du travail préparatoire, proposer des options… faire gagner du temps. Mais dès qu’il y a des enjeux stratégiques, politiques ou relationnels, la décision reste humaine.

Une utilisation récente de l’IA qui vous a marqué ?

Certaines entreprises commencent à proposer des services, audit, conseil, entièrement via des plateformes IA, à des coûts divisés par 500, parfois 1000.

Et là, on voit bien que le modèle change en profondeur. Des missions qui prenaient des semaines, avec des équipes juniors… deviennent automatisées. C’est une question de temps avant que cela se généralise. Cela va forcément avoir un impact important sur certains métiers, notamment les profils en début de carrière.

En parallèle, ça démocratise aussi l’accès à des services qui étaient réservés à de grandes entreprises. Et ça, c’est un changement majeur. Si je compare, l’évolution actuelle est probablement plus rapide que celle d’internet à ses débuts.

Donc oui, les profils qui tireront leur épingle du jeu seront ceux qui sauront utiliser l’IA comme un levier… tout en gardant une vraie capacité de décision. Parce qu’au final, plus la technologie progresse… plus la responsabilité humaine devient centrale.