Projektmanagement und KI: Aktuelle Herausforderungen

Können Sie sich vorstellen und uns Ihre Rolle im Groupement romand de l'Informatique (GRI) erläutern?

Dann wird der Groupement romand de l'Informatique (Westschweizer Informatikverband), Die GRI ist die Referenz-Berufsgruppe für die ICT-Berufe in der französischen Schweiz. Wir vereinen etwa 500 Mitglieder, wobei ich oft betone, dass es sich um Unternehmen und nicht um Einzelpersonen handelt.

Interessant ist die Vielfalt: Historisch gesehen gab es viele Akteure aus dem Software- und Hardwarebereich ... aber heute gibt es auch IT-Anwenderunternehmen, also praktisch alle Branchen.

Die GRI spielt auch eine wichtige institutionelle Rolle: Sie ist auf Bundesebene als Organisation der Arbeitswelt (OdA) anerkannt. Konkret bedeutet dies, dass wir legitimiert sind, die Branche zu vertreten, insbesondere in Fragen der Berufsbildung - Lehren, eidgenössische Fachausweise etc.

(lächelt) Und das ist eine Organisation, die es seit 1971 gibt ... also hat sie die Computer und alles, was danach kam, miterlebt.

Dort vertrete ich meinerseits u. a. die GRI in bestimmten Gremien, leite einen Ausschuss und trage die Interessen der Branche in öffentliche, auch politische Diskussionen.

Mein Werdegang ist eher transversal. Ich habe mich lange Zeit an der Grenze zwischen Wirtschaft, Technologie und öffentlichen Anliegen bewegt. Ich begann als internationaler Beamter beim International Trade Centre, einer mit den Vereinten Nationen und der WTO verbundenen Agentur, die sich mit Themen des internationalen Handels und der Entwicklung befasste.

Seit 2017 bin ich dann in der Privatwirtschaft tätig, mit Beratungs- und Schulungsaufträgen zu konkreten, oft technologieintensiven Projekten.

Was immer wieder auftaucht, ist diese Rolle des “Vermittlers”. Oder als Schnittstelle, wenn Sie so wollen. Ich übersetze zwischen Welten, die nicht immer die gleiche Sprache sprechen: technische Profile, Entscheidungsträger aus der Wirtschaft, öffentliche Akteure... Die Herausforderung besteht darin, sie dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten.

Wie kann es in Organisationen, die oft vom Tagesgeschäft überfordert sind, gelingen, Projekte auf der Grundlage ihrer tatsächlichen Auswirkungen zu steuern?

Die klassische Falle ist, dass man viel zu tun hat ... und dabei nicht unbedingt in die richtige Richtung geht.
Was die Situation wirklich verändert, ist eine ganz einfache Frage: was soll sich am Ende ändern? Wenn diese Antwort nicht von Anfang an klar ist, läuft das Projekt schnell in alle Richtungen.

Zweitens muss man eine gewisse Disziplin einhalten. Bei all den Dringlichkeiten neigt man dazu, Aufgaben hinzuzufügen, auf alles zu reagieren ... aber man muss regelmäßig zum Wesentlichen zurückkehren: trägt es wirklich zum Ziel bei?
(leichtes Lachen) Das ist natürlich leichter gesagt als getan.
Bei gut funktionierenden Projekten gibt es nicht unbedingt mehr Mittel. Es gibt vor allem diese Fähigkeit, auf die Wirkung fokussiert zu bleiben ... und das auszusortieren, was keinen Wert bringt.

Und an welchem Punkt merken Sie, dass ein Projekt abdriftet?

Oft ist am Anfang alles in Ordnung. Es gibt sogar eine Art Euphorie. Alle sind motiviert.
Die Rolle des Projektleiters besteht darin, diese Dynamik aufrechtzuerhalten und dabei einen klaren Kopf zu behalten. Und dann gibt es da noch eine Realität, die oft unterschätzt wird: die Machtverhältnisse in der Organisation.
Es besteht manchmal die Tendenz, den Einzelnen überzubewerten ... aber in der Praxis besteht ein Projekt auch aus Teams, die Spannungen haben können, z. B. Marketing versus Vertrieb.
Der Projektmanager muss darin navigieren. Die tatsächlichen Dynamiken verstehen, nicht nur die Theorie. Heute, mit der Erfahrung, würde ich sagen, dass man zu etwas Konkreterem, weniger “Theoretischem” zurückkehren muss. Viele Modelle haben ihre Grenzen aufgezeigt.

Mit der Telearbeit und den vielen Ansprechpartnern ist die Zusammenarbeit komplexer geworden. Wie kann man alle auf eine Linie bringen?

Für mich gibt es einen Punkt, der nicht verhandelbar ist: Wichtige Themen müssen in Echtzeit behandelt werden.
Ein Feedback, eine Kritik, eine heikle Frage ... wenn das nur schriftlich, per E-Mail oder Chat geschieht, kann das schnell zu Spannungen führen.
Wirklich. Es kann sogar Situationen verschlimmern.
Man muss anrufen, eine Videokonferenz machen oder sich idealerweise treffen.

Haben Sie schon einmal Situationen erlebt, in denen das geschriebene Wort ein Problem war?

Ja, immer mehr, eben.
Früher hatte man eher den Reflex, zum Telefon zu greifen. Heute sehe ich viele Kurznachrichten, die sich anhäufen... und manchmal entsteht eine Art Distanz.

(Pause) Ich will es direkt sagen: Ich stelle sogar eine gewisse “Feigheit” in einigen schriftlichen Austauschen fest.
Das muss man ausgleichen, indem man den Dialog in Echtzeit wiederherstellt. Selbst zehn Minuten können ausreichen, um eine Situation zu klären.
Und oft ist das Problem nicht die Entfernung. Es ist, dass jeder seine eigene Version des Projekts in seinem Kopf hat. Also muss man regelmäßig neu ausrichten: umformulieren, überprüfen, ob alle von derselben Sache sprechen. Das klingt grundlegend ... aber genau darauf kommt es an.

Die Strukturen ändern sich schnell. Wie können Rollen und Verantwortlichkeiten langfristig geklärt werden?

Wenn etwas unklar ist, zeigt sich das sofort: Entscheidungen werden verschleppt, niemand entscheidet sich wirklich...
Anstatt die Komplexität mit sehr theoretischen Organigrammen zu erhöhen, ist es besser, konkret anzufangen: bei einem Schlüsselmoment des Projekts, wer entscheidet? Oftmals gibt es eine Antwort, aber sie wird nicht geteilt.
Ich bin nach wie vor ziemlich überzeugt von der Nützlichkeit von Hierarchien, ohne in starre Modelle zu verfallen. Völlig flache Strukturen schaffen meiner Meinung nach andere Probleme.Aber das Projektmanagement geht weit über das Organigramm hinaus.
Man muss Personen mobilisieren, die einem nicht direkt unterstellt sind. Und hier berühren wir etwas anderes: Führung und Kommunikation.
Auf Dauer kommt es nicht auf ein perfektes Modell an, sondern auf einen verständlichen und stabilen Rahmen.

Wie kann die Rollenverteilung zwischen Mensch und Technologie angesichts der Entwicklung der agentischen KI weiterentwickelt werden?

Es gibt viele Fantasien rund um die KI - in beide Richtungen.
Die KI ist sehr leistungsfähig, wenn es darum geht, schnell zu analysieren, zu strukturieren und zu produzieren. Sie kann sogar bestimmte Aufgaben selbstständig ausführen. Aber sie trägt nicht die Verantwortung. Und sie hat nicht den vollständigen Kontext.

Die eigentliche Frage bleibt: wer entscheidet am Ende?

Heute kann die KI bereits einen Teil der Vorarbeit übernehmen, Optionen vorschlagen ... Zeit sparen. Sobald es aber um strategische, politische oder zwischenmenschliche Belange geht, bleibt die Entscheidung beim Menschen.

Ein kürzlich erfolgter Einsatz von KI, der Sie beeindruckt hat?

Einige Unternehmen beginnen damit, Dienstleistungen, Auditing, Beratung, vollständig über KI-Plattformen anzubieten, und zwar zu Kosten, die um den Faktor 500, manchmal sogar um den Faktor 1000 gesenkt werden.

Und hier wird deutlich, dass sich das Modell grundlegend ändert. Aufträge, die früher Wochen dauerten, mit Junior-Teams ... werden automatisiert. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich das allgemein durchsetzt. Das wird sich zwangsläufig stark auf bestimmte Berufe auswirken, insbesondere auf Profile, die am Anfang ihrer Karriere stehen.

Parallel dazu demokratisiert es auch den Zugang zu Diensten, die bisher nur großen Unternehmen vorbehalten waren. Und das ist eine große Veränderung. Wenn ich das vergleiche, ist die heutige Entwicklung wahrscheinlich schneller als die des Internets in seinen Anfängen.

Ja, die Profile, die sich durchsetzen werden, werden diejenigen sein, die die KI als Hebel einsetzen können ... und dabei eine echte Entscheidungsfähigkeit behalten. Denn letztlich gilt: Je weiter die Technologie fortschreitet ... desto zentraler wird die menschliche Verantwortung.